Автобизнес / Интервью

ГК «Оптима» стала одним из самых быстрорастущих по объемам продаж дилеров, хотя история компании началась совсем недавно. В 2020 году Игорь Капенкин, более 10 лет управлявший автоцентрами в ряде крупных холдингов, решил открыть собственный бизнес и вместе с партнером выкупил дилерский центр Volvo в Краснодаре. Новый игрок планировал развиваться в премиальном сегменте, в частности в марте 2022 года готовился открыть салон Mercedes-Benz. Однако с началом «спецоперации» у него в одночасье осталась только франшиза Chery. Совладелец ГК «Оптима» Игорь Капенкин рассказывает о том, как его компании удалось воссоздать бизнес в условиях идеального шторма

– Какова ситуация с трафиком и спросом на автомобили в Вашей компании?

– Спрос начал падать сразу после повышения ключевой ставки Центрального Банка. Свою роль также сыграло сокращение программ поддержки от автопроизводителей. Сейчас, наверное, половина дилерских сетей России находится в стрессовой ситуации, потому что многие только-только получили новые франшизы и занялись вопросами реконструкции дилерских центров.

– Что, по Вашему мнению, может стимулировать спрос, если макроэкономические показатели останутся на текущем уровне? Например, расширение господдержки и программ от автопроизводителей.

– Мне кажется, производители свой ресурс по стимулированию спроса исчерпали. В частности, китайские бренды уже сократили поддержку суббрендов и сосредоточились на «материнских» марках. Госпрограммы, безусловно, важны, но основное, что может исправить ситуацию со спросом в лучшую сторону – снижение ключевой ставки. В целом, падение уровня доходности дилеров, которое маячит на горизонте – главный вызов этого года для авторитейлеров.

ГК «Оптима» Основана в 2020 году. В настоящее время выступает официальным дилером Chery, Changan, Haval, Jaecoo и Omoda в Астрахани, Краснодаре и Сочи. По итогам 2023 года компания реализовала 5 692 новых автомобиля (+326% к 2022 году) и 2 681 – с пробегом (+216%). Суммарная выручка достигла 16,39 миллиарда рублей (+278%).

– Как оцениваете результаты Вашей компании по итогам прошлого года?

– Мы ими очень довольны. Стратегически мы правильно подошли к формированию марочного портфеля. Сознательно уклонялись от подачи заявок на дилерство брендов «второго эшелона» и сконцентрировались на крупнейших по продажам в России китайских производителях, которые занимают около половины рынка и действовали в нашей стране до начала «спецоперации». Однозначно, и в дальнейшем они будут контролировать весомую долю рынка. Всего за прошлый год мы продали более 8 тысяч автомобилей. Получили хорошую прибыль и пополнили собственный капитал, который продолжаем увеличивать ради повышения финансовой устойчивости.

– Какова Ваша политика в отношении кредитных средств на развитие бизнеса?

– Увеличение собственного капитала. Стараемся минимизировать зависимость от банков. На этот год стоит задача достичь показателя 1,8 в отношении долга к EBITDA. Проще говоря, мы копим, чтобы нивелировать воздействие ключевой ставки на наши издержки.

– Как проходила Ваша карьера в автобизнесе до компании «Оптима» и почему в 2020 году Вы решили начать собственный бизнес?

– Моя карьера в автобизнесе началась в 2008 году с должности директора салона Nissan ГК «Модус» в Краснодаре. Это был период кризиса – одного из самых крупных в истории авторынка. Но мне

«На мой день рождения позвонил банкир и сообщил, что мне надо в течение нескольких дней вернуть банку полмиллиарда рублей. И вот я встал из-за стола, сел в машину и поехал в Москву договариваться о реструктуризации долга»

удалось не только увеличить в 2,5 раза доходность предприятия, но и добиться в 2009 году звания лучшего дилера Nissan в России. Позже я работал в разных управленческих должностях в ГК «Ключавто», в которых приходилось решать большое количество антикризисных задач в ряде автоцентров.

Само решение уйти из «Ключавто» и заняться своим бизнесом далось мне очень непросто, потому что я был ее «фолловером» – искренним приверженцем идей компании и ее акционеров. Тем не менее в один момент не смог согласиться с новой стратегией развития холдинга, поэтому решил начать все с чистого листа и открыть собственный бизнес, в котором могу применить свой опыт, реализовать желание новых экспериментов и дальше развивать себя как управленца.

– Вы начали строить свою компанию с покупки готового бизнеса?

– Да, и нам очень повезло. Мы приобрели салон Volvo. На тот момент это был единственный дилер марки на Северном Кавказе. Окупаемость наших инвестиций составила восемь месяцев. По итогам 2021 года продали 550 новых автомобилей – в пять раз больше, чем было годом ранее. Заработали свои первые деньги. Через год купили автосалон в Краснодаре под франшизы европейских и японских марок. Совершенно случайно в 2021 году открыли первый автоцентр Chery в Краснодаре, тогда еще не понимая, насколько это ценное приобретение.

– Начинали бизнес на собственные или кредитные средства?

– На собственные. Кредитными были оборотные средства – таким было одно из условий сделки. Volvo на тот момент оставался единственным брендом, который поставлял дилерам автомобили без использования факторинга или какого- либо специального банковского продукта, а просто с товарным кредитом. Он рассчитывался, в том числе, исходя из плана продаж.

С самого начала мы подписали достаточно большой план, поскольку не сомневались, что в Краснодарском крае сможем увеличить долю марки. В то время в нашем регионе Volvo оставался недооцененным брендом. Так как я долго работал в премиальном сегменте, то прекрасно понимал портрет клиента и проблем поставить работу с Volvo на новые рельсы не возникло.

– В чем заключается Ваш подход?

– В премиальном сегменте основной способ воздействия на продажи – это работа с базой клиентов. Возьмем для примера Ставропольский край. За год там встают на учет около 5 тысяч новых премиальных машин. С 2014 года вход в сегмент через его самые доступные модели А- или B-класса затруднен. То есть мы получаем ограниченное число покупателей «первой руки» на уровне 5 тысяч человек. Это очень маленькая клиентская база, которая может поместиться в список контактов на смартфоне. Для сравнения, в моей записной книжке сейчас 9 тысяч контактов. Наверное, среди них – половина жителей Ставропольского края, которые могут позволить себе купить Mercedes- Benz.

Поэтому все, что связано с «премиалкой», работает по особым правилам. Там важны не только лояльность к бренду, но личные взаимоотношения, доверие к специалисту, управляющему, с которым покупатель коммуницирует.

– Какова была стратегия развития Вашей компании до начала «спецоперации»?

– У нас были достигнуты договоренности с Mercedes-Benz. Открытие дилерского центра в одном из городов на Волге было запланировано на март 2022 года. В целом, в одном автоцентре мы намеревались разместить Cadillac, Jeep и Volvo, в другом – Mercedes-Benz, Nissan, и Mazda. Еще одна площадка готовилась под Chery и Haval.

С началом «спецоперации» в одночасье остался только Chery, который нас не смог бы прокормить. Стало понятно, что мы очень быстро идем ко дну. И все последующие семь-восемь месяцев, честно скажу, были адом и оставили в памяти глубокий отпечаток. Помню, на мой день рождения позвонил банкир, поздравил и сообщил, что есть плохая новость, но лучше он расскажет ее завтра. Я говорю, нет, давай сегодня. В общем, мне надо было в течение нескольких дней вернуть банку полмиллиарда рублей. И вот я встал из-за стола, сел в машину и поехал в Москву договариваться о реструктуризации долга.

Так или иначе, нам удалось пройти все испытания. Со всеми банками договорились. С большим вниманием стали относиться к стратегии развития компании. Заполнили автосалоны хорошими франшизами. Например, в Сочи твердо стоим на ногах с Chery, Haval и Changan – порядка 60% рынка. Наши салоны современные, красивые снаружи и внутри. Они выгодно отличают нас от конкурентов. В новой стратегии мы учли ошибки выживших и невыживших дилеров в прошлые кризисы. После уже испытанного сумасшедшего стресса не хочется попадать в похожую ситуацию опять.

– Какие ошибки дилеров Вы учли?

– Прежде всего, отсутствие четкого планирования денежных потоков и поставок автомобилей. Как правило, этим страдали региональные авторитейлеры. Плюс, в кризис дилеры борются с издержками любой ценой, хотя не все издержки вредны. Часто проблемы создавала слишком медленная реакция на изменения рынка из-за жесткой вертикали управления, в которой вся компания зависит от распоряжения одного человека, будь то собственник или управляющий менеджер. У небольших дилеров – отсутствие элементарного учета. И наконец, неверная стратегия по отношению к своим сотрудникам, когда ценят только за текущий результат.

– Что еще позволило Вам сохранить бизнес, помимо франшиз китайских брендов и укрепления финансовой устойчивости? Возможно, на фоне дефицита удалось извлечь больше прибыли из остававшегося склада.

– У нас никогда не было больших товарных запасов, больше чем на месяц. Мы стараемся выдерживать быстрые темпы оборачиваемости

«Падение уровня доходности дилеров, которое маячит на горизонте – главный вызов этого года для авторитейлеров»

склада. Ответ на Ваш вопрос лежит в области персонала.

Мы собрали очень хорошую команду – от управленцев до линейных сотрудников. Текучесть кадров небольшая – не более 10% в год, и мы будем делать все, чтобы сохранить такое положение дел. Самое важное, что должно произойти в компании во время кризиса – всей команде необходимо сплотиться и максимально синхронизировать свои действия. У нас это получилось. Наш маленький корабль выбрался из бури без серьезных повреждений. Мы практически не потеряли людей на всех палубах и сумели не только сохранить, но и улучшить управление.

– В дальнейшем, после запуска автоцентра Volvo, Ваша компания расширялась за счет покупки готового бизнеса?

– Кроме Volvo, мы покупали готовый бизнес в Астрахани – дилерское предприятие «Молоток», имевшее франшизу Chery. В остальных случаях комбинируем наши возможности и используем для размещения шоу-румов как свои площади, так и арендованные. Все зависит от конкретного кейса, иногда проще подписать «вечную» аренду, чем покупать недвижимость и строить самому.

– Хватает ли в регионах Вашего присутствия площадок для открытия новых автоцентров?

– Они есть и, думаю, по результатам этого года появится еще больше пустующих площадок. Через два года получим еще. На мой взгляд, текущий кризис – более затяжной и системный. Он не закончится быстро, как это было после пандемии. Входной билет в автобизнес нашего региона сейчас подорожал и обойдется не менее чем в 150-200 миллионов рублей со средней окупаемостью в полтора-два года при текущем уровне маржинальности на один автосалон, поэтому новые игроки вряд ли станут появляться.

– Соучредителем ГК «Оптима» выступает предприниматель Алексей Шабаев, который владеет рядом компаний в разных сферах экономики. Какие дополнительные возможности это дает автомобильной группе?

– У моего партнера по бизнесу разносторонние интересы, он владеет, например, сетью фитнес-клубов, зданиями, которые развивает как девелопер. С точки зрения дополнительных возможностей у него есть строительные бригады, которые ведут реконструкции салонов, что значительно облегчает нам решение этой задачи. Такие работы, разумеется, ведутся на договорной основе и не являются частью автомобильного бизнеса, поэтому выгоды нам не приносят. Зато быстро и удобно.

– Как Вы подбирали команду, создавая собственную компанию?

– Директоров дилерских центров я брал на работу после институтов 10-12 лет назад, и свою карьеру они делали на моих глазах. Что касается топ- менеджеров, то с действующим исполнительным директором Дмитрием Шевченко знаком уже 12 лет. С финансовым директором Ларисой Фабрицкой – 20 лет. Директор направления автострахования и кредитования Павел Сарафанов и главный бухгалтер Виталий Арбузов со мной вот уже 10 лет. Они прошли длинный карьерный путь и много что знают. А я знаю их.

– Испытываете ли нехватку в новых кадрах на линейные позиции?

– Нет. С одной стороны, по молодым сотрудникам вся страна сейчас проваливается в демографическую яму, и объективно подбор ограничен. С другой стороны, мы предприняли ряд мер, чтобы сохранить ценных специалистов. В некоторых случаях сознательно увеличиваем издержки. Например, перевели продавцов на ежедневную систему начисления заработной платы, и если сотрудник сегодня выдал машину, то завтра его «процент» будет зачислен ему на карту. Кроме того, убрали из мотивации все KPI, какие только можно было убрать.

Мы делаем подобные шаги по направлению к сотрудникам, чтобы сохранять людей, потому что нигде больше они так быстро деньги не получат. Зарплаты в этом году проиндексированы в среднем на 20%. Для наименее защищенного персонала – уборщиц, техников, мойщиков – на 30-40%. Выступаем против любых переработок – в выходные дни запрещено выходить на работу «под страхом увольнения».

Я считаю, что нужно выстраивать гармоничные отношения с командой, которые основаны на поддержке и идее компании как второй семьи. Для нас «сотрудник» равно «клиент». И я пытаюсь сейчас до всех менеджеров довести эту нашу простую корпоративную истину, потому что понимаю, насколько сложно найти, обучить и вывести в «поле» хорошего специалиста.

– Я правильно понял, что система мотивации продавца включает только фиксированную часть и «процент» от продажи автомобиля?

– «Процент» от кумулятивной маржи. И оклад. Продал машину, с которой компания заработала, скажем, 200 тысяч рублей – и от этих 200 тысяч продавец получил свою комиссию на карту. Ее размер в среднем выше, чем у других дилеров на нашем рынке. Такая вот упрощенная донельзя система мотивации.

– Изначально Ваша компания планировала развиваться в премиальном сегменте рынка, но в сложившихся условиях марочный портфель сформировался за счет китайских брендов.

Насколько взаимодействие с ними отличается от параметров работы с «европейцами» или «японцами»?

– Никакого разлома не произошло. Во-первых, китайский бренд у нас появился еще до «спецоперации», и мы успели понять его ценности. Во-вторых, наша команда обладает огромным опытом работы в среднем ценовом сегменте.

Отличий во взаимодействии с китайскими марками, по сравнению с европейскими, корейскими или японскими, мы практически не почувствовали. Дистрибьюторский бизнес в России, на мой взгляд, один из лучших в мире с точки зрения системного подхода и механизмов взаимодействия с дилерами. Лучшие его представители после начала СВО достались китайским производителям, которые, в свою очередь, смогли многому научиться.

– Но есть какие-либо направления в работе китайских марок, в которых вы хотели бы видеть изменения, например с точки зрения маркетинга, скорости обновления моделей, условий ребрендинга салонов?

– Хотелось бы увидеть больше постоянства, чтобы они занимались развитием модельного ряда, а не увеличением количества своих суббрендов. Китайские производители очень быстро принимают решения и очень гибко относятся к любым проблемам. Я не удивлюсь, если полуоткрыв какую-либо сеть, бренд ее бросит, начав запускать новую. То есть такая непоследовательность и желание привезти как можно больше суббрендов стали зоной риска для российских дилеров. Авторитейлеру сейчас нужно семь раз отмерить, прежде чем приобрести новую франшизу. В остальном же подход китайских производителей мне импонирует, потому что он очень агрессивный, активный, амбициозный и соответствует духу нашей компании.

– Насколько велика роль дополнительных направлений бизнеса в Вашей компании, в том числе автомобилей с пробегом и сервиса?

– Автомобилями с пробегом мы плотно начали заниматься только в начале прошлого года. Сейчас на нашей площадке – одной из самых крупных на Юге страны – представлено 600 автомобилей. Мы планируем довести это количество до 1 000 единиц к апрелю. Кроме того, на эту локацию получили франшизу Pango Cars, в которую искренне верим. На текущий момент видим большой потенциал в развитии направления автомобилей с пробегом – это одна из основных задач этого года и точка роста для компании.

Сервис пока что, пожалуй, приносит больше проблем, чем дохода. Парк китайских автомобилей еще относительно небольшой, а активно привлекать клиентов непрофильных марок не планируем. База сервиса на данном этапе растет естественным путем за счет больших продаж.

То есть основной источник прибыли – это продажи новых автомобилей. Эффективная организация процессов в них позволит в дальнейшем органично развивать дополнительные направления, когда клиенту потребуется обслуживать купленную у нас машину, обменять ее на новую или даже с пробегом.

– Как относитесь к каналу параллельного импорта?

– Опыт самостоятельного импорта у нас был и до 2022 года. Мы начинали серьезно заниматься продажами Tesla. Только в последнем квартале 2021 года импортировали и продали в Краснодаре больше 100 машин. Но когда вернулись пошлины на ввоз электромобилей, мы отказались от любого импорта в пользу официального дилерства. Сейчас этот канал непрозрачный, непредсказуемый и рискованный. Нам это не нужно. Вот недавно я видел в новостях, что один из китайских производителей опустил цены на свои автомобили на 30% в Китае. И что бы мы делали, если бы совершили у него, скажем, предновогоднюю закупку 50 или 100 машин?

– И не покупаете такие автомобили у других компаний, осуществляющих импорт?

– Нет, занимаемся только официальными продажами.

– Какие планы у ГК «Оптима» на текущий год?

– Этот год будет для нас временем экспериментальных подходов, новых людей и возможностей. Мы планируем запустить несколько дилерских центров, и наша цель по итогам года – продать 10 тысяч новых и 8 тысяч автомобилей с пробегом. Кроме того, в рамках эксперимента хотим открыть один автосалон за рубежом, чтобы проверить, насколько наша модель бизнеса устойчива в других условиях. Мы одна из наиболее быстро развивающихся компаний на рынке. Нам надо закрепить этот успех, «обматереть», сохранить баланс.

Этот год начался с падения спроса во второй декаде января и больших ожиданий дистрибьюторов относительно объемов продаж. Уже понятно, что предложение будет опережать спрос. На фоне высокой ключевой ставки должны увеличиться риски маржинальности продаж и повыситься издержки дилеров на содержание складов. На это накладывается демографический кризис, который можно сдержать только увеличением заработной платы. Таким образом, в российском автобизнесе возникает новый идеальный шторм, уже третий с 2020 года. Но этот шторм может быть гораздо более длительным и изматывающим. И ГК «Оптима» к нему готова.

Мы также активно привлекаем молодых менеджеров. Мы понимаем, что это другое поколение, которое мыслит под стать времени. От него мы получаем большое количество хороших идей. Нужно всего лишь уметь к ним прислушаться, потому что за этими идеями будущее. А будущее неминуемо наступает, и то, что казалось нам странным четыре года назад, сегодня наполняет новостные ленты.

Евгений Еськов

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю» №1-2 за 2024 год.