И доверяй, и проверяй

Прием в компанию руководителя топ-уровня часто не обходится без анализа рекомендаций с прежнего места работы. Проверка рекомендаций – пожалуй, один из наиболее эффективных методов проверки кандидата. Предлагаю ближе познакомиться с этим инструментом и правилами его использования, отточенными HR-практикой нашей компании


Представьте, что вы ищете работу и на одном из собеседований вас спрашивают: «Готовы ли вы предоставить рекомендации с предыдущих мест работы?». Как бы вы ответили на этот вопрос?

Большинство топ-менеджеров, претендующих на открытую вакансию, сталкиваются с необходимостью предоставить рекомендации. Если посмотреть на этот метод глазами соискателя, то он не всегда воспринимается как комфортный и безопасный,

ОБ АВТОРЕ
Екатерина Самодумова, Автобосс

Екатерина Самодумова

Руководитель отдела подбора и оценки персонала автомобильной консалтинговой компании «Автобосс». Практик-эксперт с опытом рекрутинга и executive search в автобизнесе с 2008 года. Более 200 успешно подобранных управленцев высшего и среднего звена в автомобильной отрасли.

поскольку сам вопрос подразумевает сомнения со стороны работодателя.

Для работодателя же, напротив, – это один из важных вспомогательных инструментов в оценке сотрудника на входе в компанию, поскольку именно топ-менеджеры – самые продвинутые соискатели в прохождении собеседований. Они нередко сами выступают интервьюерами, поэтому отлично знают изнанку ключевых вопросов, тестов и кейсов, к которым прибегают для принятия решения представители HR-службы и руководители компании.

При этом цена ошибки в подборе топ-менеджера, согласитесь, – самая высокая в рекрутинге. Судите сами: затраты на поиск, уникальный оффер, адаптация управленца в команде.

Проверка рекомендаций для нашей компании – это не показатель доверия или недоверия к конкретному соискателю. Это стандарт работы в технологии рекрутинга, который помогает избежать серьезных просчетов в подборе.


Знакомство с методом

Метод проверки рекомендаций представляет собой сбор информации о соискателе с предыдущих мест работы от:

·         непосредственного руководителя (руководитель подразделения, генеральный директор, собственник бизнеса);

·         HR-службы;

·         коллеги;

·         ключевого клиента;

·         подчиненного.

Целью метода является перепроверка на достоверность фактов профессиональной деятельности кандидата, верификация имеющихся у интервьюера гипотез, а также сбор дополнительных данных о кандидате для принятия решения о дальнейшем сотрудничестве с ним.

В ходе проверки рекомендаций с помощью вопросов мы решаем целый комплекс задач:

1. Перепроверяем слова кандидата по ключевым аспектам его профессиональной деятельности. Например: «Как долго сотрудник проработал в Вашей компании (укажите период)?». «В чем заключалась его ключевая роль или цель должности?». «Кто был непосредственным руководителем?» и т.п.

2. Собираем дополнительную информацию о предпочтениях, стимулах, сильных и слабых сторонах.

3. Уточняем причины увольнения с предыдущих мест работы.

4. Узнаем мнение работодателя о том, как ушел сотрудник (помог ли найти и подготовить преемника, оставил ли незавершенные дела и т.п.).

5. Измеряем конкретную компетенцию (командообразование, делегирование, управление изменениями и т.п.).

6. Узнаем поведенческие особенности сотрудника в конкретных ситуациях (стресс, конфликт, работа в автономном режиме и т.п.).

Проверка рекомендаций – один из наиболее субъективных методов оценки. В этом заключается как его преимущество, так и слабая сторона. Во-первых, мнение о кандидате выражает конкретный человек, опираясь на персональный опыт взаимодействия с ним. Во-вторых, интервьюер, в свою очередь, преломляет полученную информацию через призму своего личного восприятия.

Тем не менее метод обладает неоспоримыми достоинствами по сравнению с другими инструментами оценки:

·         информативный и экономичный по времени;

·         непритязательный – не требует специальных инструментов или технических средств для реализации;

·         более «экологичный», чем, например, полиграф, который имеет схожую цель – проверку на правдивость слов кандидата о фактах и событиях в прошлом.


Мимо ловушек

Процесс сбора и анализа рекомендаций требует высокого мастерства, поскольку интерпретировать отзыв необходимо непосредственно в ходе самой беседы, чтобы направлять ее в нужное русло.

Обратимся к типичным ловушкам, в которые часто попадаются интервьюеры при проверке рекомендаций, и разберемся, как их обойти.

Ода кандидату

Рекомендатель говорит много слов, преимущественно позитивных, но ничего конкретного, не может назвать недостатки, ошибки, зоны ближайшего развития сотрудника.

Пример

Проверка рекомендаций по кандидату на должность директора по продажам марки: «Сотрудник проработал в нашей компании несколько лет и был на хорошем счету. О недостатках мне сложно говорить. Негативных отзывов о нем я не слышал».

Рекомендации

Уточните фактический период работы кандидата и рекомендателя в рамках одной компании. Их должности, структуру подчинения, наличие общих корпоративных целей. Может оказаться, что они действительно давно знакомы, но не пересекались по профессиональным вопросам, а значит, рекомендатель не может дать квалификационную оценку соискателю.

Эмоциональный отзыв

Контекст может быть негативный, основанный на обиде, неоправданных ожиданиях.

Пример

Рекомендация собственника собственнику, позиция – технический директор: «Хочешь угробить свой бизнес? Бери!»

Рекомендации

Постарайтесь отделить эмоции от фактов профессиональной деятельности кандидата, задав уточняющие вопросы:

·         что вы имеете в виду, говоря об угрозе бизнесу?

·         приведите, пожалуйста, конкретный пример, когда соискатель нанес вред компании.

·         нам кандидат сказал обратное (перечисляем формулировки). Вы с этим не согласны?

И сам обманываться рад!

Интервьюер задает наводящие вопросы, вопросы-альтернативы, предполагающие однозначные, чаще всего, положительные ответы работодателя.

Пример

Вакансия – тренер по продажам. Звонок HR-менеджеру со следующим набором вопросов:

·         вы же работали с данным сотрудником?

·         достойный претендент?

·         порекомендуете нам его?

Рекомендации

В начале интервью задаем открытые вопросы, собирая информацию, далее используем уточняющие вопросы и парафразы, чтобы синхронизироваться в понимании друг друга.

Нехватка времени

Нужно срочно получить рекомендацию по кандидату, а у рекомендателя есть всего «пара минут».

Рекомендации

Воспользуйтесь этой возможностью, сконцентрировавшись на самых важных вопросах. При этом договоритесь о следующем контакте, если отзыв окажется недостаточным.

Потеря управления беседой

Не дожидаясь вопросов интервьюера, рекомендатель ведет рассказ о соискателе по собственному сценарию.

Рекомендации

Дождитесь паузы, поблагодарите рекомендателя за столь ответственный подход к делу и попросите ответить на уточняющие вопросы, которые возникли у вас при знакомстве с соискателем.

Рекомендатель не расположен к открытой беседе

Пример

«Вы же кандидата сами видели? Вот вы сами и оценивайте сильные и слабые стороны. Зачем мне вам помогать?»

Или неоднозначный по содержанию отзыв. Рекомендатель указывает сильные стороны, при этом и не скрывает недостатков. Говорит о том, что с сотрудником были сложности.

Рекомендации

Задайте вопрос: «Готов ли работодатель взять сотрудника обратно, если бы ему представилась такая возможность. Если да, то почему?» Ответ «да» + аргументация = кандидата можно смело рассматривать как потенциального сотрудника, учитывая перечисленные факторы риска. Это значит, что работодатель был доволен в целом результатом сотрудничества, несмотря на некоторые недочеты в работе.

Слова кандидата и рекомендателя расходятся

Такое бывает часто, учитывая, что соискатели в самопрезентации склонны приукрашивать свои заслуги и, наоборот, умалчивать некоторые неприятные моменты. Что делать в этом случае? Для начала надо решить, насколько несоответствия критичны.

Критичные несоответствия:

·         существенные различия в достижениях со слов кандидата и рекомендателя (например, кандидат приписывает себе общие заслуги, к которым сам имеет опосредованное отношение);

·         несоответствие информации об инициативе расставания (например: «Он не сам ушел, мы его попросили»);

·         коррупционные случаи, в которых был замечен бывший сотрудник, воровство, о чем он, естественно, не упомянул.

Некритичные несоответствия:

·         рекомендатель озвучивает мотивы к увольнению, отличные от тех, которые обозначил кандидат;

·         незначительное преувеличение кандидатом своей роли в компании, полномочий и заслуг;

·         незначительные разночтения в должности кандидата, количестве подчиненных.

Рекомендации

Некритичные несоответствия – повод обсудить их с кандидатом. При несоответствиях критичных или при выраженном негативном отзыве обязательно перепроверить информацию по другим источникам. Если информация подтверждается по нескольким отзывам, об этом должен знать и сам соискатель, и будущий работодатель.


Игра по нашим правилам

Снизить субъективность и повысить достоверность метода проверки рекомендаций нам помогают следующие правила, которые выработались опытным путем в процессе работы в рекрутинге.

1. Проверяем рекомендации по каждому соискателю. Независимо от уверенности или неуверенности в конкретной кандидатуре.

2. Соблюдаем этику. Предупреждаем кандидата о том, что будем звонить по рекомендациям на стадии первичных переговоров. На текущее место работы, если сотрудник еще не написал заявление об увольнении, звоним после его согласия. Работодатель должен узнать, что его сотрудник в поиске от него же самого.

3. Просим кандидата указать ФИО сотрудника, должность, контактный телефон (стационарный – обязательно, мобильный – опционально).

4. Проводим оценку в рамках телефонного интервью, в ходе которого имеем возможность управлять беседой, задавать уточняющие вопросы. Время телефонного интервью по проверке рекомендаций составляет 7–10 минут.

5. Соблюдаем алгоритм проверки рекомендаций (последовательность вопросов, у каждого из которых есть своя цель).

6. Фиксируем прямую речь рекомендателя, чтобы избежать личной интерпретации отзыва.

7. На одного кандидата собираем в среднем два-четыре отзыва от представителей нескольких компаний.

8. Не делаем официальные запросы компаниям. Мы просим руководителя или коллегу кандидата отозваться о работе своего подчиненного, дать персональную оценку.

9. Получаем рекомендации:

·         после проведения первичного интервью с кандидатом или после одобрения резюме работодателем (отзыв с предыдущего места работы);

·         после принятия положительного решения о кандидате, до отправки предложения работы (звоним на текущее место работы).

Обычно сам рекомендатель чувствует ответственность за свои слова, поскольку понимает, что от них может зависеть профессиональное будущее бывшего сотрудника. Откровенно обманывать и портить себе репутацию, если это, конечно, не подставное лицо, рекомендатель не станет. Если были проблемы или трудности с конкретным сотрудником, он о них скажет напрямую или ответит на вопросы формально, при этом постарается намекнуть на проблемные зоны. Главное увидеть эти «маячки».

Пример

Звонок непосредственному руководителю специалиста по работе с клиентами:

– Хороший сотрудник, исполнительный. Если бы не отсутствия по болезни

периодически…

– А часто были больничные?

– Нет. Нечасто.

– Сколько раз в неделю или месяц, как долго отсутствовал?

– Иногда раз в месяц, иногда раз в две недели, 1–1,5 недели продолжительность. Но справки всегда приносил!

Проверка рекомендаций – это оценка не «здесь и сейчас», а анализ инцидентов (фактов, событий, поведения соискателя) в прошлом. За 20–30 минут мы получаем мнения о соискателе от нескольких сотрудников, которые прошли с ним определенный отрезок профессионального пути. Вы скажете, что рекомендация может быть заготовлена? Конечно, да! Но и интервью по компетенциям также может быть отрепетированным. И прохождению полиграфа люди обучаются. Чтобы повысить достоверность процедуры рекомендую проводить ее технологично, что позволит сделать субъективную оценку более объективной и менее предвзятой. Также крайне важно учитывать, что проверка рекомендаций – это вспомогательный метод анализа, который позволяет нам добавить ярких красок в существующий портрет кандидата. Безусловно, чтобы принять окончательное решение о найме, требуется целая комбинация методов, включая очное интервью. Лично я считаю проверку рекомендаций многогранным и тонко настраиваемым инструментом, который в руках мастера может стать ювелирным. Или, как вы понимаете, наоборот!


Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№12 за 2018 год.

12 Августа 2019
  • Комментарии 0
  • Посещения 8035

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте

Cannot find 'popup' template with page ''