Автобизнес / Интервью

Рецепт успеха дилера в современных реалиях должен включать не только лучшие практики по продажам, техническому обслуживанию и взаимодействию с клиентами, но и проверенные кейсы по процессам выстраивания собственной цифровой среды. Качественная работа этого направления потребует от компаний сверхусилий. Об особенностях развития IT-инфраструктуры в авторитейле в интервью «АвтоБизнесРевю» рассказал Олег Кузнецов, заместитель генерального директора по цифровой трансформации ГК «Автодом» и ГК «АвтоСпецЦентр»

– Какова, на Ваш взгляд, глобальная цель цифровизации применительно к «Автодому» и «АвтоСпецЦентру»?

– По исследованиям специалистов в области цифровой трансформации модель цифрового развития для компании оценивается по матрице из двух шкал, где с одной стороны – развитие платформ, а с другой – развитие знания своего клиента. Максимальное знание своего клиента и платформенность приводят к построению экосистем. Платформенность означает готовность быстро включать новые сервисы в свое предложение от сторонних компаний и самим быстро подключать свои продукты во внешние сервисы. Максимальное знание своего клиента – это взаимодействие с ним напрямую и продажа своих услуг конечному потребителю без посредников. Для дилера онлайн-продажа автомобиля, например, через маркетплейс – это платформенность и уход от знания своей аудитории, а организация онлайн-продаж на своем сайте и в приложении – наоборот.

Глобальная цель звучит для нас двояко – стать лидирующей компанией в области клиентского опыта и добиться лучшего соотношения операционной прибыли к административным расходам. Этих целей очень сложно одновременно достичь. Повышение клиентского опыта – это значительные инвестиции в технологии, в процессы, в людей. Однако мы стремимся не повышать сильно наши расходы и поэтому не тратим большие деньги на громкие проекты. Истина для нас в небольших, итеративных изменениях, которые начинают сразу приносить доход, давая заработок на дальнейшие шаги. Общепринятое название такой методологии – Agile.

– Какие задачи стоят в рамках данной методологии?

– Повышение клиентского опыта, бесшовные перемещения в онлайне и офлайне – это первая цель. Поясню: нужно улучшать клиентский опыт в дилерских центрах и переносить часть его в онлайн (до дилерских центров) с бесшовным переходом потом назад в офлайн. В части повышения опыта – это создание быстрого процесса оформления сделок в системе и в автоцентре. В части переноса процессов это должна быть онлайн-витрина всех товаров и услуг, онлайн-запись и бронирование, онлайн-оплата на сайте и в мобильном приложении.

Эффективность и сокращение затрат требуют от нас фокуса на создании и использовании цифровых платформ для принятия решений, основанных на данных и ускорении Time to Market (TTM). Например, DWH, BI, интеграционная шина, сквозная аналитика, единое фронтальное решение для клиентов.

Рост новых цифровых доходов – третья и самая сложная составляющая нашей цифровой трансформации. Нужно начать создавать цифровые продукты, которые не только повысят лояльность текущих клиентов, но и привлекут новых. Через анализ большого массива данных ИИ должны быть созданы предиктивные модели расширения продаж, прогноз визита на сервис, отложенные работы, расширение заказ-наряда, онлайн-согласование расширения заказа с онлайн-оплатой. Для трансляции товаров в маркетплейсы и экосистемы должна максимально использоваться платформенность.

– Очевидно, что решение этих задач напрямую зависит от квалифицированного персонала. Испытываете ли сегодня нехватку IT-специалистов?

– Безусловно, как и все компании с собственной IT-разработкой, мы сталкиваемся с постоянными вызовами рынка труда. Нехватка специалистов из-за превышения спроса над предложением приводит к росту зарплат и повышению других требований. Мы в этом направлении идем комплексно. С одной стороны, в ГК «Автодом» и ГК «АвтоСпецЦентр» мы делаем наше предложение по работе привлекательнее для соискателей: предлагаем частичный дистант, работу в любой нашей локации ближе к дому, льготы. С другой стороны, мы стремимся растить свои кадры, выстроив четкий путь развития – от первой линии и младшего сотрудника к третьей линии ведущих специалистов. Также мы стремимся поощрять обучение и курсы сотрудников, у нас есть практика оплаты обучения с последующей отработкой в компании не менее года.

В целом подбор IT-специалистов превращается в отдельную специализацию для HR-отдела. Соискателей следует не просто приглашать на собеседование по резюме с сайта – их нужно «хантить», вырывать с руками. Выставленное резюме хорошего специалиста за выходные получает 100 откликов. Порой он даже получает предложения о работе без собеседования. Поэтому в случае с айтишниками нужно откликнуться на резюме за день. Но и здесь работа не кончается – не вы выбираете его, а он вас. Вы не покупаете его знания, а продаете ему работу в компании. Однако и после найма ситуация продолжает развиваться. Есть термин cancelling, когда сотрудник посреди, например, первого рабочего дня уходит с работы из-за непонравившейся еды в столовой или отсутствия окон в помещении и не отвечает на звонки. Вы увидите его только через пару недель, когда он придет за трудовой книжкой в отдел кадров.

– Какие еще вызовы сейчас возникают перед IT-инфраструктурой в условиях импортозамещения?

– IT-отрасль сейчас бурлит, в первую очередь в связи с необходимостью перехода на отечественное оборудование, ПО и сервисы. В связи с этим команды из России, создающие хорошие продукты на замену импортным, буквально нарасхват. Особенно со стороны государственных компаний, где требования по импортозамещению выше. Оттуда же происходит существенное увеличение цены на российские разработки. Часто получается, что импортозамещенный продукт гораздо сырее и при этом существенно дороже иностранного аналога. Но есть и другие примеры, когда на базе систем с открытым кодом российские компании создают очень интересные и недорогие решения. В области процессов трансформации и передачи данных (ETL – extract, transform, load), в области информационной безопасности, в сфере облачных решений и колоночных баз данных мы, напротив, видим множество отличных российских продуктов и понимаем преимущества от их использования.

– Какие факторы в целом чаще всего отвлекают ресурс IТ от развития?

– При распределении ресурсов IT мы исходим из следующих показателей: 60% – на развитие, 20% – на операционную деятельность и 20% – на управление. Несмотря на простоту, достичь этих показателей очень непросто. Уже давно стандартом является почасовой учет ресурсов IT в разрезе задач и проектов. Таким образом можно контролировать, куда уходят ресурсы того или иного департамента, отдела или сотрудника IT позадачно, и принимать меры. Немаловажный показатель – это доля ресурсов на управление. Сюда относятся затраты на встречи, обсуждения, перемещения сотрудников. Мы стремимся также управлять этими ресурсами и оставлять их в рамках 20%. Часто с точки зрения IT выделяются неучтенные и непродуктивные затраты. Для простоты мы объединяем оба этих показателя в один, но ограничиваем его 20%.

Фокус IT-команды на изменения – это комплексная работа с руководителями департаментов и заказчиками. Всем проще заниматься так называемым «украшением новогодней елки», когда по системам поступает множество мелких доработок, не ведущих к стратегическому развитию, но отвлекающих ресурсы IT. При этом задача проектного офиса – заниматься поиском наиболее перспективных инициатив и объединением множества задач в крупные системные изменения. Также важно с точки зрения проектного управления четко описывать рамки проекта. Первым этапом необходимо выделять наиболее значимые части создаваемого продукта (MVP – most viable product). Это позволяет максимально быстро начать получение отдачи от проекта. Затем выделяется второй и последующие этапы улучшения продукта. Здесь также важно остановиться вовремя, поскольку эффект от них чаще меньше, чем от первой версии, и уже стоит переключаться на другие более эффективные проекты.

– В чем измеряете эффективность IT?

– В IT ключевые компетенции – это развитие бизнес-процессов систем и обеспечение непрерывности их работы. Оба направления покрываются у нас в компании регламентами (по управлению изменениями и техподдержки) и имеют собственные KPI. Как правило, по обоим направлениям бизнес оценивает работу IT, поэтому их нужно рассматривать в комплексе. С точки зрения технической поддержки эффективность измеряется в выполнении соглашения об уровне сервиса (SLA – service-level agreement). Данное соглашение, по сути, описывает удовлетворение бизнес-пользователей выполнением IT-запросов по скорости реакции и скорости завершения. Оно также отражает, насколько бизнес-процессы компании работают без сбоев. Дополнительно к нему есть регламент по управлению инцидентами, который показывает количество остановок бизнес-процессов и систем и их устранение. Мы стремимся проводить анализ каждого инцидента и намечать меры для того, чтобы он более не появлялся.

С точки зрения развития компании гораздо более важный показатель – это количество и качество реализованных проектов в области IT. Для управления ими у нас есть проектный офис, цель которого – доводить проекты до результата в согласованные сроки и с согласованными ресурсами. До того, как взять проекты в работу, мы оцениваем экономический эффект от них, и тем самым управляем приоритетами по развитию IT-системы в сторону наиболее эффективных задач. Оценка экономического эффекта во многом похожа на построение гипотезы, потому что та или иная доработка должна выразиться в каком-то оценимом экономическом эффекте дополнительной выгоды или экономии. Количество реализованных в срок и в рамках ресурсов проектов – очень важный KPI. Комплексный показатель эффективности IT – это общие удельные расходы IT на сотрудника, на дилерский центр, на выручку. Он позволяет оценивать эффективность реализации задач по техподдержке и развитию с точки зрения привлечения ресурсов. Достаточно просто отдавать проекты крупным вендорам из лидирующей десятки и получать гарантированный результат за большие деньги. Гораздо сложнее находить подрядчика с минимальными затратами, но с соблюдением качества и гарантии результата. Для этого порой приходится гораздо дольше проводить поиски и, с одной стороны, брать на себя риски, с другой – прикладывать больше внутренних ресурсов на стадии разработки, написания технического задания и внедрения.

– Одно из главных условий цифровизации – отказоустойчивая IT-инфраструктура. Как ее построить?

– Мы задались вопросом строить свое или переходить в облака. Для того чтобы прийти к такому выводу, мы построили модель расчета на глубину владения более пяти лет. С одной стороны, посчитали затраты на покупку оборудования, его настройку и дальнейшую поддержку в арендуемом дата-центре или даже в собственных серверных. С другой стороны, обратились к коллегам-интеграторам и облачным провайдерам и вместе с ними посчитали постройку частных и публичных облачных кластеров. В результате модель облаков для нас вышла более привлекательной финансово и менее рисковой одновременно.

Облака дают преимущество за счет возможности пользоваться ресурсами здесь и сейчас ровно настолько, насколько это необходимо – как в сокращение, так и в рост. Также облачные решения позволяют нам меньше отвлекать ресурсы компании от основной деятельности. В условиях большой стоимости привлечения денег плата за облака помесячно выглядит более экономически привлекательной, а это, напомню, одна из задач нашей IT-стратегии.

Для полной отказоустойчивости мы вынуждены работать с несколькими поставщиками. Печальный опыт 2023 и 2024 годов показывает, что даже самые крупные дата-центры могут подвергнуться DDoS-атаке на сетевом уровне, что приводит к отказу всех площадок даже у самых крупных игроков.

– Какие еще задачи в авторитейле могут решить облачные технологии?

– В концепции повышения операционной эффективности автодилера облака выступают неотъемлемым компонентом. Облачные технологии сильно снижают порог входа компаний к ранее дорогим технологиям, таким как речевая аналитика, машинное обучение, распределенные вычисления. Однако не ради них стоит смотреть в сторону облака. В первую очередь, это удешевление затрат на серверные мощности, при котором вы сразу получаете нужную степень отказоустойчивости, мониторинга, обновления оборудования, думая только о сервисе – сколько вам нужно мощностей. Вы пользуетесь только тем, что вам необходимо, и получаете это практически налету, иногда даже без перезагрузки серверов.

Но облачные технологии пошли дальше и уже предлагают не просто аренду серверов, а сервисы (SaaS – software as a service) и платформы (PaaS – platform as a service) в качестве услуг. Вы можете меньше тратить на штат IT-специалистов, отдавая все это облачным сервисным провайдерам. Просто заходите в кабинет и пользуйтесь нужным сервисом, загружая в него данные по API или через интерфейсы пользователя. Посмотрите на наиболее часто используемые у автодилера инструменты – все это SaaS-решения: Calltouch, «Автохаб», CM.Expert и «Авто.ру Бизнес». Системы импортеров, это, по сути, те же облачные технологии, в которые дилеры выгружают по стандартам сбыта дистрибьютора все необходимые документы и справочники.

Был период, когда многие программы продавались в виде SaaS и в виде локальных (On-premise) решений. Но очень много крупных игроков и вовсе отказались теперь от поставки решений для локальной установки. Только облака, и за этим будущее. Но будущее, конечно, не просто в переносе в облака, а в добавлении новых технологий в облаке к этим сервисам.

– В этом году было представлено новое мобильное приложение, разработанное в сотрудничестве с Qsoft. Какие улучшения оно привнесло в деятельность «Автодома» и «АвтоСпецЦентра» и над чем еще предстоит поработать?

– При реализации всех проектов мы стремимся посчитать экономическую эффективность от каждого внедрения. Задача расчета мобильного приложения легла непосредственно на меня, как на основного заказчика. Это очень сложная задача – рассчитать, какую дополнительную прибыль или экономию принесет приложение. Мы, безусловно, составили модель расчета потенциальной доходности и окупаемости инвестиций. Опыт общения с коллегами по рынку говорил, что не нужно тратить деньги на этот проект, поскольку он никогда не окупится.

Сейчас, оглядываясь на год-два назад, мы видим, что это приносит постоянный доход и прибыль по модели нашей data driven атрибуции в сквозной аналитике. Это хорошие деньги, которые окупили разработку, однако это все равно пока малый процент от общей прибыли. Тем самым мы продолжаем видеть постоянный потенциал в данном направлении.

В приложении мы стремимся в первую очередь сфокусироваться на автоматизации наиболее частых процессов общения наших клиентов с нами, поэтому начали с записи на сервис. Мы продолжим развитие направления взаимодействия наших клиентов в процессе сделки, вторя нашей стратегии повышения клиентского опыта. Клиент сравнивает нас не с автодилерами, а с другими компаниями, с банками, с госуслугами, даже с салонами красоты. Туда можно записаться через WhatsApp, и это будет кнопочный бот, а не человек. Я пока не увидел ни у одного из автодилеров опубликованного прибыльного кейса такого решения, поэтому прогнозирую, что онлайн-запись с чата в Telegram и WhatsApp скоро появится.

– Вы упомянули про data driven. Как это работает на примере автобизнеса?

– Дословно это означает «управляемый данными». Любое решение при таком подходе принимается не по интуиции, а на основании данных. Они могут собираться по запросу (ad hoc) или быть доступными на различных витринах данных (dashboards).

Data driven методология управления бизнесом означает искать точки роста и принимать взвешенные решения о развитии компаний: в каком регионе развивать бизнес, в какой процесс и продукт вкладывать деньги, а какой стоит закрыть.

Ключевыми метриками для такого подхода является скорость получения данных и их точность. Если вы можете на любой вопрос собрать отчет за один час, и он будет 100% точным с данными за вчерашний день и глубиной в 10 лет, то у вас идеальная ситуация. Но порой это не так, и ваш запрос сотрудники обрабатывают два дня и говорят, что не могут собрать требуемые данные, поскольку такая аналитика в исходной CRM-системе отсутствует.

В ГК «Автодом» и ГК «АвтоСпецЦентр» работает сквозная аналитика с аналогичным названием data driven. Она автоматически сопоставляет все касания клиента с маркетинговыми каналами до покупки, выстраивает их в ряд и придает вес каждому касанию в зависимости от близости покупки. Тем самым мы всегда знаем, сколько маржи принес нам тот или иной канал рекламы, площадка или даже кампания целиком. Это и есть управление, основанное на данных, на примере маркетинга.

– В сентябре «Автодом», «АвтоСпецЦентр» и «МБ Рус» анонсировали запуск структуры под брендом «Дом Авто Финанс», где, цитирую, «все специалисты используют в работе запатентованные IT-решения по F&I, а также применяют ИИ для расчета и подбора клиенту финансовых продуктов». Расскажите подробнее об этом.

– ГК «Автодом» и ГК «АвтоСпецЦентр» постоянно ищут новые способы извлечения максимальной прибыли и в рамках развития бренда финансового блока у нас очень много подобных инициатив. Стимул постоянному развитию и поиску новых продуктов в блоке F&I дают государственные регулирующие органы, отстаивающие интересы клиента и делающие рынок продаж страховых и кредитных продуктов более цивилизованным. Мы умеем гибко подстраиваться под текущие реалии и сейчас работаем с инновационным решением, которое помогает клиенту самостоятельно выбирать пакет финансовых услуг без, что называется, «навязывания». Система сама подводит клиента к выбору путем заполнения онлайн-анкеты и показа релевантных для него пакетов. Данный продукт в пилоте демонстрирует уже существенный рост продаж, и мы собираемся его масштабировать. В комплексе мы пользуемся несколькими популярными на рынке инструментами по поиску, калькуляции и оформлению финансовых продуктов для клиента, однако максимально полно стараемся использовать все их возможности. У нас разработана интеграция внутренних CRM-систем с решениями F&I, которая позволяет сотрудникам департамента финансовых услуг работать с минимальными трудовыми затратами. Отдельное внимание мы уделили повторным продажам: используемые системы помогают нам максимально эффективно конвертировать клиентов повторно.

– Какую еще помощь автомобильным дилерам оказывают программы на основе искусственного интеллекта?

– Мы очень изящно начали применять искусственный интеллект в нашей компании в виде MVP-проектов по голосовому роботу и речевой аналитике. Это были проекты без огромных инвестиций, родившиеся в процессе мозговых штурмов по улучшению клиентского опыта и конверсии в продажи с трафика.

В случае с голосовым роботом мы отказались ставить его на входящие линии для общения с клиентом, однако применили в процессе переключения звонка от колл-центра на дилерские предприятия. В результате сотрудник, принимая звонок, получает от робота краткую информацию о клиенте и его потребностях и может сразу проактивно начать диалог. Это влияет на конверсию, сокращение времени разговора с клиентом и повышение его удовлетворенности.

Аналогично работает решение по речевой аналитике, но в обратную сторону. Оно разбирает звонок по ключевым точкам скрипта, который мы считаем идеальным, и показывает нам звонки, где продавец мог бы лучше отработать. Таких клиентов мы можем вернуть в моменте в продажу в течение часа, а также можем системно смотреть по отделу продаж наличие ошибок и дообучать продавцов правильной работе по телефону. Данный проект по простым оценкам дает нам до 500 тысяч рублей выгоды в месяц на один дилерский центр за счет экономии на маркетинге и повышении продаж. Работают модели искусственного интеллекта и в направлениях информационной безопасности, скоринга лидов, скоринга автомобилей к выкупу и прогнозирования данных.

– Что, по Вашему мнению, мешает онлайн-продажам автомобилей встать в один ряд с уже привычными покупками на маркетплейсах?

– Попытки открыть онлайн-продажи начались давно, сначала автодилерами, а потом и автомобильными классифайдами. У меня большой опыт в части онлайн-продаж автомобилей. Я был первым директором по электронной коммерции в автомобильном бизнесе. Это было в 2018 году, когда мы приступили к созданию отдела онлайн-продаж и начали создавать новый сайт для этого. Еще до пандемии мы вышли на 95% автомобилей с пробегом, проданных через онлайн-аванс на сайте. В большей степени это были продажи по телефону со звонка, после которых продавец отправлял клиента на сайт для внесения аванса за машину. Вторым поставщиком онлайн-продаж был аукцион для профессиональных продавцов с онлайн-оплатой. Автомобили с пробегом в первую очередь предрасположены к онлайн-продажам ввиду того, что это уникальный товар, в единичном экземпляре. Это как последний товар на складе, который добавляет ажиотажа и спешки клиенту его забронировать, с одной стороны. А с другой – это уникальный товар без альтернативы, и клиент не может уйти к другому дилеру и найти такой же автомобиль.

Я выделяю несколько степеней онлайн-покупки. Полностью выбор онлайн, оплата онлайн и доставка онлайн – как наиболее приоритетный. В 2020 году он выстрелил только в пандемию, когда, как мы помним, все автосалоны закрылись. Вторым вариантом считается выбор с онлайн-предоплатой и получением автомобиля в дилерском центре. И третий вариант – когда выбор машины происходит в онлайне с консультацией продавца, затем идет онлайн-оплата и потом покупка в автоцентре. Столь большое многообразие вариантов онлайн-продаж вызвано неготовностью клиента на полный цифровой путь и попыткой сделать ему дистанционными только те этапы, где меньше отторжения. Наименьшее отторжение сейчас в онлайн-оплате за автомобиль. Клиенты готовы платить по карте, а дилеры – платить комиссию за онлайн-продажу в размере до 1,8%.

Полный выбор автомобиля онлайн ограничен скудными описаниями и видеоматериалами по продаваемому товару. Только премиальные дилеры с дорогими моделями могут позволить полноценное фотографирование каждой машины. Остальные ограничиваются рендерами по опциям с порталов импортеров, одинаковыми для всех автомобилей. По этому изображению нельзя оценить качество прострочки в салоне или понять ходовые качества. Те же причины и с дистанционной доставкой. Все это вызывает сомнения со стороны потребителей в выборе столь сложного товара – без тактильных ощущений и осмотра. Впрочем, у меня нет сомнений, что автомобили будут продаваться онлайн, просто к этому покупатель еще не готов морально, а продавец – технологически.

– Каким образом можно сократить расходы на операционную поддержку IT?

– К сожалению, нет большой зеленой кнопки «сделать все дешевле». Начинается управление расходами с правильной классификации статей затрат по IT и отражению их по центрам финансовой отчетности. Далее по каждой статье затрат проводится оценка в динамике и в сравнении между разными локациями или группами дилерских центров. Выбираются наиболее крупные статьи и по ним проводятся тендеры, а также оптимизации условий договоров. Стратегически мы видим, что самая большая оптимизация состоит в том, чтобы большую часть доступных IT-работ делать самостоятельно и только самые дорогие блоки отдавать подрядчикам. Например, DevOps и Kubernates мы отдали подрядчику в рамках работы с PaaS-арендой для нашего сайта. А вот работу с сетями и телефонией мы посчитали выгоднее делать собственными силами (in-house). Важно также следить за утилизацией рабочего времени сотрудников IT и выделять непроизводительные работы и направления, сокращая их или переводя на другие блоки.

– Верно ли утверждение «чем больше, тем лучше» в разрезе накопления данных?

– Одно время мы пользовались известной платформой класса CDP (Customer Data Platform), и в ней модель оплаты зависела от количества хранимых данных. Было очень больно удалять для удешевления такие события, как посещения страниц сайта и приложения, глубже трех месяцев. Несмотря на то, что мы не почувствовали проблем с этим, я до сих пор считаю, что нужно хранить все. Чем больше данных вы собираете, тем лучше вы сможете обучить в дальнейшем искусственный интеллект. Знания тех же событий посещения страниц, сгруппированных по разделам, могли бы создать предиктивный сервис горячего клиента, где ИИ сам бы определял типичное поведение колеблющегося клиента на сайте. Мы могли бы создать подобный сервис и связываться с такими клиентами для закрытия их на сделку на постоянной основе, обучив соответствующий сервис ИИ.

Гораздо больше весит и стоит хранение неструктурированных данных в виде фото, видео и аудиозаписей. Как мы знаем, ИИ научился здесь наиболее эффективно работать, поэтому даже эти данные можно было бы копить и использовать в дальнейшем для создания прогнозных решений на основе ИИ. Распознание нарастающего конфликта менеджера по продажам с клиентом в дилерском центре или потенциальное повреждение клиентского автомобиля на подъемнике – все это реальные сценарии для проектирования ИИ, я уверен. Однако все это пока достаточно дорогие для автобизнеса инструменты.

– Какие хранилища для структурирования данных и создания единой версии правды используют в «Автодоме» и «АвтоСпецЦентре»?

– В ГК «Автодом» и ГК «АвтоСпецЦентр» используется набор максимально популярных решений для хранения и обработки данных. В части баз данных мы используем Microsoft SQL Server, но постепенно переводим ПО на базу данных PostgreSQL. Ее мы выбрали в качестве хранилища как для сырых данных (data lake), так и для структурированных (data warehouse). Для сбора и обработки огромного объема кликов с сайтов мы используем инновационную колоночную базу данных ClickHouse. Ее можно использовать и для сырых данных, но потом могут возникать трудности с приведением и нормализацией данных. Поэтому мы используем обе базы в нашем хранилище. Для организации потоков данных между исходными системами и хранилищем мы поставили решение класса шины данных (ESB – enterprise service bus) от отечественного вендора Factor-ESB. Все IT-департаменты постоянно присматриваются к такому решению, но внедрить его не всегда просто. Мы пошли по пути внедрения шины данных в каждый из трех отделов разработки путем обучения и тестовых заданий. Шина данных на первое время вызывает повышенные трудозатраты для разработчиков, и они постоянно стараются ее отложить. Поэтому это длительный процесс – начать внедрять новые интеграции на шине данных и переводить старые на нее же. Более того, данный процесс сложно оцифровать для бизнеса в его преимуществах, но тем не менее нам пока это удается.

– В чем заключается поддержка операционного бизнеса в период больших изменений?

– Большие изменения для нас сейчас означают открытие большого количества дилерских центров новых китайских брендов при формальном сохранении процессов по «старым» маркам. У нас только за 2024 год было открыто 15 дилерств. За каждым из них, помимо настройки справочников и печатных форм, следует еще и выполнение интеграций по стандартам импортеров. Мы постарались максимально поставить работу на поток за счет модульности системы и повторного использования. Параллельно мы сами создаем изменения со стороны блока цифровой трансформации, включающего маркетинг и IT. Одновременно в компании внедряются процессы управленческого учета, казначейства, закупок, документооборота на базе продуктов 1С. Мы переходим на единую CRM-систему собственной разработки, а также на инновационные решения в маркетинге и онлайне.

– Как удается обеспечивать непрерывность IT-процессов в авторитейле?

– В условиях активных изменений как организационной структуры компании, так и самих программных продуктов очень важно, чтобы не проваливались показатели работы техподдержки по доступности и непрерывности работы систем, а также не останавливалось развитие проектов из-за операционных изменений.

Для обеспечения непрерывности мы провели проект по внедрению массового мониторинга всех IT-активов, включая программное обеспечение, сети и оборудование. Это позволяет нам проактивно реагировать на инциденты, не допуская, чтобы пользователи могли их почувствовать на себе. Для предупреждения ошибок, возникающих в работе программистов, у нас работает отдел тестирования. Они отвечают за создание как smoke-тестов, проверяющих работу программы после каждого обновления, так и за внедрение нагрузочного тестирования систем. Интеграция автоматического smoke-теста в процесс обновления позволяет не выпускать обновление, если ломается основной функционал.

Немаловажным процессом является также документирование изменений и всех обновлений систем. Оно позволяет обучать нововведениям как сотрудников первой линии, так и самих пользователей. В нашей системе-трекере задач IT пользователь при размещении запроса может самостоятельно прочитать соответствующие статьи базы знаний и тем самым решить свой вопрос без обращения.

– Как на обеих компаниях может отразиться воздействие цифровизации в перспективе пяти лет?

– Мы производили оценку воздействия цифровизации на бизнес-направления ГК «Автодом» и ГК «АвтоСпецЦентр». При этом мы выделили направления продаж новых автомобилей, продаж автомобилей с пробегом и сервиса и оценили их по следующим показателям: как продукт определяется и находится электронным способом (доля продаж через экосистемы); как поставляется или будет поставляться цифровым способом в следующие пять лет; как дополняется или может быть дополнен ценной информацией; как подвергается замещению со стороны других отраслей, связанных с нашими клиентами; как рискует быть замещенным другим альтернативным цифровым представлением. В случае повышенной оценки по одному или нескольким вопросам бизнес подвергается в наибольшей степени риску цифровизации. Например, самым существенным риском для продаж за прошлое время можно считать дистрибьюцию автомобилей онлайн напрямую импортером на своих порталах и со своих складов. С точки замещения продаж новых машин можно также считать каршеринг и такси рисками цифровизации.

По итогам изучения рисков мы рассчитали, что 21% прибыли находится под угрозой цифровой трансформации в автобизнесе по нашим направлениям на глубине пяти лет.

Переведя данный процент в размер прибыли, мы понимаем потенциальный объем инвестиций в инновационные проекты, которые мы должны сделать, чтобы управлять риском «цифровизации» или, правильнее, «цифрозамещения».

– Какого прогноза на ближайшие годы в компании придерживаются относительно развития IT на российском рынке в целом и в авторитейле в частности?

С одной стороны, мы стремимся смотреть за более развитыми в области автобизнеса рынками за рубежом. Решения и практики, применяемые в США, часто приживались и у нас. Те же системы прайсинга и управления стоками по пробегу являются примером. Обе системы из стартапов MaxPoster и CM.Expert впоследствии стали частями «Яндекса» и «Авито».

Но более важно, на наш взгляд, смотреть на смежный опыт клиента на российском рынке. Клиенты в регионах нашего присутствия – Москве и Санкт-Петербурге – наиболее подкованы в области цифровых сервисов и опыта, который встречают в банках, на портале Госуслуг, при ставках на спорт, а также в барбершопах и онлайн-магазинах. Эти компании задают сейчас тренд. Глядя на них, мы видим усиление роли маркетинга; повальное использование единого фронтального решения, включающего и сайт, и мобильное приложения; усиление больших данных и аналитики, в частности, решений платформ данных по клиентам (Customer Data Plaform). Все больше требуется персонализация коммуникаций с клиентами, все больше требуется онлайн-представления полного каталога услуг с возможностью все сразу быстро и легко выбрать и заказать до визита. Не за горами доставка автомобиля на сервис и на дом.

С точки зрения IT очевидно максимальное сокращение малым и средним бизнесом вложений в собственное оборудование и приложения с одной стороны, и, наоборот, усиление больших игроков с собственными решениями и приложениями. Также в ближайшее время за счет конкуренции российский софт вырастет и снизится удельно в цене, плюс появится большое количество оборудования локализованной сборки и множество отечественных решений на базе открытого кода.

Георгий Аплевич

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю» №10 за 2024 год.