Автобизнес / Интервью

В конце 2022 года ГК «Башавтоком» возглавил Сергей Буранов. Свою карьеру он начал в дилерском центре Nissan уфимского дилера «Калина». Затем занимался торговлей нефтепродуктами, пройдя путь от менеджера по продажам до коммерческого директора в компании «Уфаойл». В дальнейшем руководил «Башнефтью» в Саратовской области. В последние годы развивал собственный бизнес. Возвращение в «Башавтоком» выпало на самое динамичное время в истории российского авторитейла. Сергей Буранов рассказывает о новой стратегии компании, подходах к управлению персоналом и обслуживанию клиентов

– В прошлом Вы уже работали в компа­нии «Башавтоком», и теперь, после долгой карьеры в нефтяном бизнесе, вернулись в авторитейл. Насколько за это время изменился автобизнес и подходы к управлению им?

– В компанию «Башавтоком» я пришел в 1997 году, а ушел в 2002-м. Поэтому изменилось практически все. Что пред­ставлял собой в то время шоу-рум? Площадка на две, в лучшем случае три, машины – уже роскошь. Был бокс, где устанавливали сигнализации, подогрев сидений и т.д. Даже полноценного серви­са не было. Мыли машины прямо на улице из шланга. Первые автомобили – Honda CRV и Nissan Almera – пригоняли сами из Финляндии, хотя для меня, как для сту­дента, такое путешествие за две тысячи километров за границу было верхом сча­стья.

– То есть в компанию Вы пришли сту­дентом.

– Да, я только поступил в Уфимский госу­дарственный авиационный технический университет. Брат [Михаил Пилюгин, собственник ГК «Башавтоком». – Прим. ред.] пригласил меня в свою фирму – тогда она называлась «Калина» – охран­ником. Я был многозадачный парень. Мыл машины, устанавливал оборудова­ние – в общем все, что мог делать сту­дент. Учился и одновременно зарабаты­вал – в студенческом общежитии мне завидовали. Михаил Анатольевич [Пилюгин. – Прим. ред.] был со мной очень строгим. За все те огрехи, которые прощались кому-либо из сотрудников – что-то недосмотрел, плохо протер маши­ну – мне доставалось по полной програм­ме. Но я относился к этому с терпением. То было время становления компании, и в коллективе требовалось поддержи­вать дисциплину.

Когда закончил университет, хотелось перемен. Как раз тогда один из клиен­тов, которому я продал Nissan Almera, предложил мне работу. Я даже не спра­шивал, куда меня зовут, и согласился. Так я покинул «Башавтоком» и оказался в «Уфаойл» – одном из крупных нефте­трейдеров в нашей стране. Спустя два года стал там коммерческим директо­ром.

– Вся Ваша карьера до возвращения в «Башавтоком» в 2022 году продолжа­лась в торговле нефтепродуктами?

– Да, все время в продажах. После «Уфаойл» возглавлял «Башнефть» в Саратовской области. Потом, после поглощения компании «Роснефтью», перешел к серьезному трейдеру в Москву, а спустя три-четыре года почувствовал силы создать что-то свое. Теперь у меня есть компания с приличным годовым оборотом, офисом в Москве и филиалами в Саратове, Пензе, Калининграде и Краснодаре. Торгуем нефтепродуктами: покупаем на бирже и продаем оптом в регионах. Став генеральным директо­ром «Башавтоком», занимаюсь автобиз­несом и одним глазом приглядываю за своей компанией.

– При вступлении в должность гене­рального директора ГК «Башавтоком» Вы говорили, что одной из первооче­редных задач для Вас будет адаптация стратегии компании к меняющемуся рынку. Какой Вы ее видите?

– Прежде всего, мы сосредоточили вни­мание на работе с китайскими брендами. Другое направление – взаимодействие с клиентами. Сейчас я выступаю в роли продавца автомобилей, но раньше часто был покупателем. И мне сильно не нрави­лось поведение продавцов, которые пони­мали, что я хочу приобрести машину и никуда от них не денусь, поэтому навя­зывали свои условия. Таких продавцов я называл «выдавцами».

Когда я стал генеральным директором, на первом же собрании сказал своим сотруд­никам, что надо в корне менять подход к клиентам. Китай сейчас активно завозит машины и скоро насытит рынок, поэ­тому нам придется драться за покупате­лей. Драка, по сути, уже началась. Я неплохо отношусь ко всем скриптам и стандартам общения с клиентом. Но если человек позвонил нам, чтобы купить машину, он просто хочет купить машину, а не отвечать на вопросы о своем возрас­те, количестве детей в семье и проч. Да, наверное, это необходимо, но прежде всего нужно понимать, что перед тобой не просто безликий клиент, а отдельный человек с конкретными желаниями. Для него покупка автомобиля – значимое событие, даже праздник. И надо сделать все, чтобы оно таким и оставалось. Я называю это продажами с человече­ским лицом.

И наконец, нужно усилить продвижение бренда «Башавтоком».

– Разве в Башкортостане компания малоизвестна?

– Нет, «Башавтоком» знают хорошо. Но нужно, чтобы знали еще лучше. К тому же логотипу более 15 лет. Пора его обновить.

– Что уже сделано в рамках новой стратегии компании?

– Я сменил около 80% топ-менеджеров. Прежних уволил. Потому что люди не смогли свыкнуться с новыми реалиями. Я общался с руководителями во время опе­ративок, формальных и неформальных встреч. Многие находились в состоянии «карьерного пика».

То есть человек работал продавцом, стал РОПом, затем директором дилерского центра. Ему кажется, что дела у него идут хорошо. Но чтобы все действи­тельно было хорошо, компания удержива­ла позиции, двигалась вперед, директор должен покидать свой кабинет и ходить вокруг салона, стоять за спиной сотрудни­ков, слушать, как они продают и, если нужно, поправлять.

Наверное, это самое серьезное решение. Я дал дорогу людям, которые в принципе не занимались продажами. Например, бывший директор по маркетингу Алина Байкова теперь возглавляет дилерский центр Omoda. Когда я сообщил о своем решении, для нее это стало шоком. Я уви­дел, что Алина умеет создавать трафик в автоцентр, а это главное. Остальному научу. Уже после двух-трех месяцев вижу результаты, и понимаю, что решение ока­залось верным.

– Приглашали ли управленцев с рынка, чтобы, например, усилить те или иные направления бизнеса или запустить новые проекты?

– Я против того, чтобы нанимать людей со стороны и предпочитаю воспитать «своих». К тому же у руководителя, обладающего большим опытом – и это верно для любо­го бизнеса – уже сформирован «скелет», а молодой сотрудник еще пластичный, из него можно вылепить такого руководите­ля, который нужен именно вам.

В «Башавтоком» работает академия, где спикеры из разных сфер регулярно читают лекции, проводят семинары: как продавать машины, общаться с клиента­ми, даже учат правилам личной безопас­ности. То есть дают всесторонние знания. Мы много вкладываем в академию, чтобы ее аудитории были постоянно заняты. Бывает, что мне как генеральному дирек­тору приходится переносить совещание на другое время, потому что все доступ­ные помещения заняты. Я хочу, чтобы моя команда все время училась.

– Как за последние полгода измени­лась система мотивации сотрудников Вашей компании – от директоров дилерского центра до линейного пер­сонала?

– Изменилось все. Я собрал руководите­лей и сказал, что считаю их людьми взрослыми, поэтому не буду придумы­вать им мотивацию, а хочу, чтобы они сами рассказали, за что хотят получать деньги и ради чего готовы работать. Спустя неделю мы снова встретились и в корне изменили систему мотивации так, чтобы она устраивала и собственни­ка, и сотрудников. То есть мотивация пер­сонала придумана им же. Это была моя идея.

– Что изменилось концептуально?

– Условия стали прозрачнее. Менеджер, продав машину, сразу понимает, сколько он на ней заработал, а не гадает в конце месяца над сложной формулой.

– В связи с изменением стратегии, какие цели теперь стоят перед Вашей компанией?

– В первую очередь, сохранить тот тра­фик, который у нас был до ухода из России большинства иностранных брендов. Ценность «Башавтокома» – не в составе марочного портфеля, а в наших клиентах. В том, что они выбирают «Башавтоком» и покупают машины именно у нас. Несмотря на то, что вчера человек ездил, скажем, на Nissan, сегодня, когда пришло время обновить автомобиль, он спокойно пересаживается на Haval в нашем салоне и уезжает довольным.

– Насколько безболезненно удалось перепрофилировать площадки ушед­ших марок?

– Практически все площадки «перекра­сили» без проблем. Получили новые франшизы, в том числе Omoda, Jaecoo, «Москвич» и Changan. Лично присутство­вал на переговорах с Changan и уверен, что это очень сильный игрок, который о себе еще заявит. Более того, сейчас все­рьез рассматриваем возможность открыть новые дилерские центры – на рынок вышло много брендов, которые нам интересны.

– Планируете покупать новые площадки?

– Покупать, брать в аренду – и так, и так интересно. Строить пока не планируем. Но это не точно.

– По прошлому году средняя цена нового автомобиля в России подня­лась выше 2 миллионов рублей. Как на это отреагировали клиенты Вашей компании?

– Да, за год цены выросли на 20-25%. Но клиенты по-прежнему покупают маши­ны. Большие неудобства им доставлял скорее дефицит автомобилей на рынке, чем рост цен. И тут надо отдать должное прежнему руководителю компании [в конце 2022 года Сергей Буранов сме­нил на посту генерального директора ГК «Башавтоком» Евгения Астафурова. – Прим. ред.]. До начала «спецоперации», несмотря на протесты собственника, ком­пания сильно увеличила склад новых автомобилей. У нас было много Volkswagen, Renault и др. Неприлично много. И весь 2022 год мы занимались их продажей. Спустя полтора года практиче­ски распродали весь тот объем и теперь ждем, когда «китайцы» наводнят рынок.

– В целом по стране самые популяр­ные модели «китайцев» – кроссоверы. Но производители практически не предлагают машины малого класса или модели стоимостью 1-2 миллиона рублей. В каких сегментах рынка новых автомобилей наблюдается наи­больший дефицит в республике Башкортостан?

– Действительно, Volkswagen Polo, Kia Rio или Skoda Rapid и их конкуренты про­пали с рынка, и в них есть потребность. Пока что китайские бренды не предлага­ют им замены. Хотя у Changan есть инте­ресная машина – Uni-V. Но это, скорее, молодежный, футуристический, спортив­ного вида автомобиль. Он слишком «хулиганистый» для людей старшего поколения. Недавно мы выставляли его в одном из торговых центров Уфы, и люди восприняли его с интересом, смотрели на него, как на космический корабль. Также у Changan появился достаточно интерес­ный седан Alsvin, и не так давно стартова­ли продажи седана S5 от Omoda. На мой взгляд, очень достойный автомобиль. А так, по большому счету, пока что пред­ложение в малом классе способны обеспе­чить «Москвич» – помимо общеизвест­ной модели завод запускает производство седана – и, конечно, АвтоВАЗ.

– Как оцениваете возросшие требова­ния китайских автопроизводителей к дилерским сетям?

– От Китая я в полном восторге. Трудолюбивый народ, умеет быстро при­спосабливаться к изменениям. Еще лет пять назад китайские автомобили остав­ляли, мягко говоря, желать лучшего. Помню, как расстраивался, когда вызывал такси и приезжала китайская машина. Теперь качество автомобилей от материа­лов до оборудования и отделки сидений значительно выше. Если взять модели оди­накового класса, скажем, Audi и Changan, то первая будет стоить 10-12 миллионов рублей, а вторая – 4-5 миллионов и ока­жется ничуть не хуже. И даже лучше. Потому сомневаюсь, что к тому моменту, когда геополитическая ситуация стабили­зируется, «китайцы» позволят конкурен­там вернуться в Россию.

Если говорить о требованиях к дилерам, да, раньше китайские бренды готовы были на любой шоу-рум, лишь бы где- нибудь разместить автомобили. Сейчас, конечно, все изменилось. Появился ряд требований, марки четко себя позицио­нируют на рынке. И это правильно.

– Не ощущаете ли в текущей ситуации избыточности тех или иных требова­ний?

– Нет. Все корректно. У всех производи­телей есть свои правила и стандарты, и это нормально.

– Как оцениваете финансовое положе­ние ГК «Башавтоком», насколько вели­ка долговая нагрузка в связи с потреб­ностью перепрофилировать площадки, перестраиваться под новые условия рынка?

– Компания «Башавтоком» не использует кредитные средства. Но, возможно, ситу­ация скоро изменится. Когда надо будет выкупать больше автомобилей, вероятно, мы обратимся к услугам банков. Сейчас справляемся собственным капиталом.

– Какие решения Вы приняли для раз­вития направления автомобилей с про­бегом?

– Все дилеры развивают это направле­ние. Если говорить о моих решениях, я собрал своих байеров и, очертив круг в тысячу километров вокруг Уфы, сказал, давайте не будем ограничиваться в поис­ке машин Башкирией и станем искать в других регионах. Сейчас работают 15 байеров, которые ездят по регионам, ищут подходящие для выкупа автомоби­ли. И находят. Были споры по поводу мотивации байеров, мы изменили систе­му, теперь вижу, что у сотрудников горят глаза.

– Какой, по Вашему мнению, должна быть эффективная система мотивации продавца автомобилей?

– Уверен, и это не зависит от того, что сотрудник продает, хороший трейдер дол­жен получать минимум 10% от сделки. Я тоже был продавцом и прекрасно помню: когда мне сделали такую мотива­цию, я стал смотреть на бизнес, как соб­ственник.

Мы готовы платить хорошие деньги, при условии, что продавец готов работать. В моей идеальной картине мира оклада как такового у трейдера не должно быть. У него должен быть только «процент» от продаж. Если продавец получает «фикс», то начинает «мерзнуть» – я это проходил во многих компаниях. Убираешь фикси­рованный оклад – картина меняется.

– Какова доля выкупленных машин на складе автомобилей с пробегом?

– 40%. При этом склад продолжают пополнять автомобили по программе trade-in. Причем клиенты охотно переса­живаются на китайские автомобили. Например, недавно один из покупателей решил сдать нам свой семилетний Range Rover и пересесть на Changan Uni-K, пото­му что, с его слов, влюбился в эту машину.

– Какие изменения Вы провели в ком­пании в послепродажном обслужива­нии, например в обеспечении поставок деталей или развитии мультибрендо­вого сервиса?

– Вопрос с доступностью запчастей, так или иначе, решается. Другое дело, что у автовладельцев засела в голове идея: раз бренды ушли из России, значит и обслуживание прекратилось. И по Renault, и по Volkswagen, и по другим мар­кам сервис продолжает работать. Да, отдельные запчасти достаем не по щелчку пальца, но все равно находим.

Если говорить о мультибрендовом серви­се, то мы подписали соглашение с АвтоВАЗом и на одной площадке откры­ли станцию технического обслуживания. Директором назначил руководителя отдела технического обслуживания одно­го из наших дилерских центров. Он немного жесткий, но это бывает полезно. Сервисный центр начал неплохо рабо­тать.

Важно донести до клиентов, что офици­альный сервис – не равно «дорого» . Часто услуги независимых СТО стоят плюс-минус столько же или даже доро­же, чем у официалов. Например, этой весной, в сезон шиномонтажа, одна моя знакомая «переобувала» свой автомо­биль в стороннем сервисе. Вышло доро­же, чем в нашей компании. Так мы при этом даем еще и гарантию, и качествен­ный сервис, и кофе.

– Как оцениваете перспективы парал­лельного импорта?

– Мы используем этот канал. Но лично мне вся эта история с параллельным импортом не очень нравится. Существуют свои риски. Отправив деньги, каждый раз переживаешь. Причем не за поставщика, а за таможенное оформление и логисти­ку. Думаю, скоро эта история в нашей стране закончится. Я делаю ставку все же на официальный бизнес. Общаясь с дру­гими дилерами, вижу, что не у меня одно­го такое мнение. Лучше оставим этот канал «серым» игрокам.

– В какие сферы, по Вашему мнению, сейчас можно инвестировать дилеру, чтобы диверсифицировать бизнес?

– В собственные услуги. Мне не нравит­ся, что многие работы мы отдавали на аутсорсинг. Сейчас мы изменили эту ситуацию в обратном направлении. Детейлинг, покрытие кузова защитной пленкой, установку шумоизоляции вер­нули в компанию. Обучаем персонал, чтобы мы делали это сами, и сами на этом зарабатывали. Если давать клиентам самим оценить преимущества тех или иных услуг, то те прекрасно продаются. Недавно я провел эксперимент. Взял две тестовые машины, на одну из которых была установлена дополнительная шумо­изоляция. Клиенту предложили прока­титься на обеих. В итоге он купил автомо­биль и приобрел дополнительную шумо­изоляцию.

– Насколько ощутима в Вашей компа­нии нехватка нового персонала?

– Ощущаем нехватку механиков, слеса­рей. Тем не менее у нас есть институт наставничества, действует соглашение с автотранспортным колледжем и вуза­ми – БГАУ и УГАТУ. Приходим в учебные заведения, приглашаем на практику, даже оплачиваем ее. Как-то стараемся восполнить кадровый голод.

– Какими новыми брендами Вы хотели бы пополнить марочный портфель ком­пании?

– Надеюсь, что Tank захочет расширить сеть за счет Уфы. Интересны автомобили «Автотора» – Kaiyi и BAIC. Jetour тоже интересен. Лично мне очень нравится BYD, вижу у этих брендов бренда большое будущее. Помимо этих марок, каждый день на рынок выходят новые. Поэтому посмотрим, как будет развиваться ситуа­ция.

– Ряд крупных дилеров запускает IT-решения для взаимодействия с кли­ентами. Планируете ли Вы тоже созда­вать, например, мобильные сервисы для решения любых вопросов в режи­ме одного окна или другие подобные системы, чтобы усилить взаимодей­ствие с клиентами онлайн?

– Таких планов пока нет, но, возможно, мы к этому придем. В «Башавтокоме» хорошая обратная связь от клиентов. Да, люди все больше интересуются новыми сервисами, онлайн-покупкой машин. Но, чтобы приобрести машину, чаще нужно прийти в салон, поторговаться, расспро­сить о подробностях дальнейшего обслу­живания. Хотя мы живем в XXI веке, я не очень верю в силу роботизированных систем. Уверен, личное общение покупа­теля и продавца незаменимо.

Евгений Еськов

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№6 за 2023 год.