Автобизнес / Рецепты успеха

Отчетные, мотивирующие, развивающие... как много времени сотрудники дилерской компании проводят на различных собраниях с руководителями и как часто в это время они заняты своими делами, пропадают в смартфоне или просто засыпают. А это часы упущенного времени, которые можно использовать более эффективно для компании. Но как руководителю приковать к себе внимание сотрудников, повысить их активность во время собрания и, самое главное, сделать встречу результативной? Своим опытом и практиками, почерпнутыми как в автобизнесе, так и за его пределами, делится Евгений Горянский

Однажды мне довелось стать свиде­телем интересной картины. Я про­ходил по коридору одного учреж­дения постсоветского режима и, поравняв­шись с открытой дверью величественного зала, услышал громкий голос, доносив­шийся с огромного монитора. Заглянув в зал, я удивился, что в нем никого не было. Складывалось впечатление, что докладчик обращается сам к себе. Прово­жавший меня сотрудник многозначитель­но произнес: «Селектор».

Селекторные совещания появились задолго до пандемии и такие

ОБ АВТОРЕ

Евгений Горянский

Окончил Московскую государственную юридическую академию (МГЮА) по специальности «Юрист» и Московскую академию рынка труда и информационных технологий (МАРТИТ) по специальности «Антикризисный управляющий». Карьеру в автобизнесе начал с управления сетью сервисных станций по ремонту импортной грузовой техники и магазинов по продаже запчастей. Продолжил – в ГК «Мэйджор», где возглавлял два дилерских центра марок BMW и Toyota. В 2012 году основал компанию EGC (Evgeny Goryansky Company). Предприниматель, бизнес-тренер, бизнес-коуч, эксперт автобизнеса, автор книги «Активные продажи в сервисе» и соавтор книги «Клиентоориентированность без бюджета».

встречи в онлайн-формате проводятся до сих пор. Упомянутый мной монитор и пустой зал объяснимы – с учетом часовых поя­сов (при расположении филиалов компа­нии по всей России) часть сотрудников просмотрит запись с важного совещания позже, да и присутствие на таких встре­чах не особо необходимо – каждый занят своим делом: один спит, другой в телефоне, а докладчик, ясное дело – вещает.

Но это удел не только номенклатурных органов – спят на собраниях и в коммер­ческих структурах, в том числе в дилер­ских центрах. Мне, как тренеру, развиваю­щему навыки руководителей и их сотруд­ников, необходимые для эффективного ведения бизнеса причины сна на собрани­ях понятны: регулярная повестка с отчета­ми и цифрам, которые и так можно уви­деть в современных гаджетах, приправлен­ная соусом скучного, монотонного веща­ния, вряд ли привлечет внимание аудито­рии и сделает ее усидчивой.

Помню, когда я был директором двух дилерских центров, как-то раз шел по вто­рому этажу одного из салонов, мимо учебных классов. В одном из них руково­дитель отдела продаж активно трениро­вал своих продавцов, живо проводил пятиминутку – туда так и хотелось зайти, чтобы поучаствовать. А в это же время чуть дальше в переговорной руководи­тель сервиса монотонно читал лично изданный им мануал, сотканный из раз­ных скриптов, и, проходя мимо, я неволь­но ускорил шаг.

Мне пришлось поспособствовать тому, чтобы практика проведения утренних встреч из отдела продаж перешла и в под­разделение сервиса. Это принесло свои плоды, отразившиеся на показателях эффективности направления послепро­дажного обслуживания.

Вместе с этим руководителям отделов продаж, несмотря на проведение регуляр­ных индивидуальных встреч с продавцами и частые общие собрания, также прихо­дится сталкиваться с трудностями: как еще подзарядить батарейки «выгоревших» про­давцов? Не стоит забывать и топ-менеджеров, на чьих собраниях сотрудни­ки пропадают порой по несколько часов в неделю.

Чтобы помочь в этой работе, поделюсь интересной практикой, которая найдена мной как на просторах автобизнеса, так и за его пределами. Для того чтобы оце­нить, насколько принятые в вашем отделе «сходки» действительно полезны, проведи­те для начала анкетирование их участни­ков. Обращаю ваше внимание на фраг­мент опросного листа, который мы пред­лагаем при проведении консалтинговых проектов от лица компании EGC (Evgeny Goryansky Company).

Адаптируйте опросный лист на ваше усмотрение и проведите анкетирование в письменном или онлайн-формате хотя бы раз в год. Полученные оцифрованные результаты, зафиксированные оценки и пожелания сотрудников мы рекомендуем перевести в план действий.

Из практики, какими бы ни были результаты подобного опроса, вы сможе­те извлечь из них полезную информацию, и после обработки обязательно нужно вернуться к сотрудникам с благодарно­стью за ответы и выводами о проделан­ной работе.

Не лишним будет напомнить вам об основных принципах предоставления обратной связи сотрудникам:

• своевременная;

• конструктивная;

• развивающая;

• конкретная;

• с последствиями.

И помните, что корректирующую обрат­ную связь мы предоставляем сотрудникам один на один.

Но вернемся к собраниям, на многих из которых так и хочется вздремнуть. Чтобы помочь систематизировать вашу практику коммуникативного управления, предла­гаю пройтись по пунктам условного чек-листа, который поможет вам освежить ваши встречи с сотрудниками, да и лично вам добавить драйва, ведь любое собра­ние – хорошая тренировка и возможность проявить харизму лидера.

1. Цели и задачи встречи четко сформули­рованы.

2. Время проведения собрания – не более 30–40 минут.

3. Собрание всегда принципиально начи­нается вовремя.

4. Никаких отвлекающих хронофагов – мобильные телефоны отключены, сотруд­ники не задействованы в общении с клиентами на момент проведения собрания.

5. Любое собрание – встреча с вовлечением в общение каждого участника, моно­лог более пяти минут – сразу в сон!

6. К собранию готовятся все: и ведущий, и участники.

7. Ключевая тема встречи известна всем участникам.

8. Заготовлены активности: упражнения для групповой зарядки, тренировки навы­ков, видеоролики.

9. Подготовлена аргументация, на основа­нии которой будет обоснована позиция ведущего: цифры, фотографии по резуль­татам наблюдений, фрагменты отчетов от дистрибьюторов, зафиксированные отзы­вы клиентов.

10. Подготовленная аргументация визуа­лизирована (представлена в виде слайдов или печатных материалов).

11. Предварительно сформулированы дей­ствия для фиксации договоренностей с участниками встречи, есть возможность оперативной корректировки договоренно­стей и отправки участникам сразу по окон­чании собрания в мессенджеры или на почту (раньше это называлось протоко­лом).

12. Подготовлена резюмирующая часть собрания.

13. Участниками подтверждены зафикси­рованные договоренности уведомлением в виде ответа через ресурсы, указанные в пункте 11.

Предлагаю перед проведением вашего следующего собрания подготовиться к нему, используя предложенный чек-лист, тогда участникам будет точно не до сна!

Перечисленные выше пункты универ­сальны: вне зависимости от вида собрания (отчетное, вырабатывающее решение методом мозгового штурма, мотивирую­щее, стимулирующее, развивающее). К слову сказать, классификация собраний в принципе не обязательна. Каждое из них должно сочетать в себе эти подзадачи.

Снова вернемся ко сну. Он, конечно, полезен, но на классных, зажигающих собраниях участникам должно быть не до него. Для максимального вовлечения в процесс сотрудникам важны многие детали:

– собрание лучше проводить перед началом рабочего дня;

– хорошо иногда менять обстановку – проводить собрание в разных местах дилерского центра, можно даже на улице или на нейтральной территории: экспери­ментируйте, это действительно интерес­ная практика. Более того, всегда удобно вспоминать, что обсуждали и о чем догова­ривались, ссылаясь на локацию, на кото­рой проходило собрание;

– проветриваемое помещение;

– вода обязательна;

– если чай или кофе – то строго при­готовленные заранее;

– никакой еды! (Дэвид Перл, автор книги, которую я назову далее, пишет о проблеме сотрудников, жующих пончики на собраниях, которые из-за этого ассоциируются с бесполезно проведенным време­нем);

– компьютер, проектор, флип-чарт с бумагой, доска, маркеры – все должно быть доступно и включено заранее. Пом­ните: собрание должно всегда не только начинаться вовремя, но и заканчиваться.

Продолжаем бороться со скучными, сон­ными собраниями. Предлагаю ознако­миться с некоторыми активностями, кото­рые мне довелось видеть:

• Физическая разминка

Важно учитывать удобную одежду и не переборщить – все-таки нужно оставить силы на работу с клиентами, да и после физической нагрузки придется отправить сотрудников в душевые.

• Рассказ о себе: то, о чем не знали

Очень классное упражнение, которое знакомит и сближает сотрудников, каж­дый рассказывает о себе по факту, о кото­ром коллеги не знают (важно, конечно, не частить с упражнением).

• Приглашение гостя: можно пригласить клиента или эксперта из другой сферы, который поделится интересным опытом (даже не предупреждая о его визите, тогда точно никто не уснет).

• Действия из книг

Полезная активность для саморазвития сотрудников. Во многих компаниях есть сложности с чтением сотрудниками биз­нес-литературы. Поручайте в разумные сроки прочитать книгу и подготовить к собранию небольшое эссе, а лучше – предложение конкретных действий для применения на практике в компании.

• Демонстрация успешных практик

Можно как своих, так и конкурентов. Успешные практики как раз демонстрируются через ролики, фотоотчеты о посещении конкурентов, которые также могут быть сделаны самими сотрудниками.

• Обмен опытом: можно провести выезд­ное собрание. Так, например, некоторые представители дилерских центров выезжают в загородные отели, наблюдают за их сервисом и обсуждают в ходе мозгового штурма, что можно позаимствовать в практику работы дилерского центра.

• Новости с полей

Анонсируются результаты из статисти­ческих источников. Хороший формат, принятый у некоторых дилеров – демон­страция материалов и передача информа­ции из проведенных конференций или данные, добытые из каких-либо других источников.

• Ролевые игры

Здесь уж точно не уснешь. Сегодня попу­лярны утренние школы, на которых по графику в оперативном режиме (15–20 минут) отрабатывают возражения, вспо­минают историю бренда, тренируют навы­ки общения по телефону и другие инстру­менты для наиболее эффективного функ­ционирования этапов продаж. Важной отработкой является сейчас и проявление сервисного поведения: что и как говорим, что и как делаем.

• Внезапный тест

Да, прямо без подготовки: принимаем зачеты на знание преимуществ дилерского центра, истории и ценностей бренда, повторяем материалы с тренингов, прохо­дя тестирование в бумажном или онлайн-формате.

• Мозговой штурм

Здесь целый клондайк идей от сотрудни­ков. Часто руководители ищут решение каких-либо проблем, тратят много време­ни на размышления о том, как улучшить процессы в компании, увеличить какой-либо показатель, забывая при этом при­влечь самих участников процессов. На примере общих собраний по теме марке­тинга сервиса я был частым свидетелем, как сотрудник приемки предлагал инте­ресные идеи для акций, а мастера цехов предотвращали риски перезагрузки рем­зон. Сотрудники кредитно-страховых отде­лов предлагают интересные идеи, как уве­личить доли проникновения продуктов в сделках. Сотрудников отделов запчастей тоже часто забывают привлекать к подоб­ным встречам, а ведь им есть чем поде­литься.

Так, например, в одном дилерском цен­тре во время такого мозгового штурма было принято решение завести в каждом отделе дилерского центра книги неудов­летворенных пожеланий клиентов (фик­сируется все, что спрошено клиентами и не реализовано, подобно упущенному спросу). Благодаря таким журналам в меню продаж были внедрены новые позиции как дополнительного оборудова­ния, так и страховых продуктов, в том числе полис «антиклещ». На другом дилерском предприятии таким же обра­зом приняли необходимость изучения вопроса доставки автомобилей на сервис через обмен опытом с другими дилерски­ми центрами. Результатом стало внедре­ние услуги доставки машин в сервис и возврата их клиентам после обслужива­ния на удобные для них локации. Еще в одном дилерском центре благодаря подобной встрече руководители подраз­делений отрепетировали процесс знаком­ства клиента отдела продаж с сервисом. Причем процедура была зафиксирована на видео для последующей демонстрации сотрудникам автоцентра.

Все представленные активности ни в коем случае не подменяют основной части собрания, должны способствовать достижению целей проводимых встреч, хотя и могут немного отвлекать от их сути – лишь для того, чтобы сохранить внимание участников и поддерживать их активность.

Традиционно для моих колонок в «Авто­БизнесРевю» предлагаю всем спикерам, проводящим встречи с сотрудниками, взять на заметку несколько полезных ресурсов для прокачки собственных зна­ний и навыков по рассматриваемой теме:

– книга Дэвида Перла «Опять совеща­ние?!»;

– книга Радислава Гандапаса «Камасу­тра для оратора»;

– видеоролики Ксении Черновой по управлению голосом;

– видеоролики Ксении Телешовой для тренировки дикции.

Добавлю, что для объективной оценки достигнутых в работе над собой измене­ний, пожалуй, лучшим ресурсом будут записи ваших собраний, которые позволят отследить улучшения с позиции «было – стало». И конечно, сами сотрудники вам это дадут понять, особенно если их самих спросить о том, насколько ваши встречи стали интереснее и продуктивнее. В ремесле управления людьми можно раз­виваться бесконечно. Несмотря на то, что в автобизнесе даже при плановой подго­товке руководителей теме коммуникатив­ного управления либо уделяется незначи­тельное время, либо не уделяется вовсе – действуйте, дорогие читатели. Вы знаете, что делать, осталось взять и сделать это!

Фрагмент опросного листа для участников собраний вашей компании

Дорогой единомышленник!

В поисках наиболее результативного и интересного формата проведения наших рабочих встреч просьба запол­нить опросный лист. При заполнении листа просьба ответить на вопросы мак­симально откровенно. Мы проводим это анкетирование анонимно и рассчитываем получить максимально правдивую точку зрения нашей команды и примем во внимание вашу обратную связь.

1. Насколько полезными вы считаете проводимые собрания в нашем отделе? (0–10).

2. Насколько полезными вы считаете проводимые с вами индивидуальные встречи? (0–10).

3. Оцените оптимальность продолжи­тельности проводимых собраний по вре­мени (0–10).

4. Оцените оптимальность продолжи­тельности проводимых индивидуальных встреч (0–10).

5. Насколько удобен для вас график про­ведения собраний (0–10)?

6. Насколько удобен график проведения индивидуальных встреч (0–10)?

7. Наши собрания можно назвать в боль­шей степени:

– скучными;

– нормальными;

– интересными.

8. Если бы вам предложили провести собрание для всего отдела, какие три темы вы готовы были бы раскрыть на нем:

9. Что вы предлагаете привнести в фор­мат проводимых собраний?

10. С каким из подразделений компании вы считаете важным провести собрание, чтобы обсудить общие вопросы / улуч­шить взаимодействие между вашими отделами?

11. Перечислите ваши дополнительные пожелания к проводимым собраниям в нашем отделе.