Автобизнес / Рецепты успеха

Ключевые сотрудники – главная движущая сила и конкурентное преимущество бизнеса дилерской компании. В подбор, обучение и развитие сильного управленца инвестируют значительные финансовые и временные ресурсы, поэтому досадно, когда собственный воспитанник покидает компанию, потому что не видит возможностей для дальнейшего развития карьеры. Вдвойне рискованно для бизнеса, когда он рассматривает переход к конкуренту. Вместе с тем это не повод терять профессионала, поскольку возможности для управления карьерными ожиданиями сотрудников всегда есть

Недавно в разговоре с HR-партнером одной крупной автомобильной компании российского рынка подняли тему «стеклян­ных потолков». Ежегодно с менеджерских позиций (руководителей среднего звена) из компании уходит более 30% сотрудни­ков, в том числе к конкурентам! Утекают ценные кадры, в развитие которых были

ОБ АВТОРЕ

Екатерина Самодумова

Более 12 лет в HR-консалтинге компании «Автобосс». Практикэксперт с опытом executive search в автобизнесе с 2008 года. Более 370 успешно трудоустроенных управленцев в отрасли. Сертифицированный карьерный консультант и коуч.

вложены деньги, силы, время организа­ции и нанимающих менеджеров. Уходят они не потому, что реализовали свой потенциал и не к чему больше стремить­ся, а потому, что сложившаяся иерархия не дает возможности расти вертикально, при этом альтернативы развития для себя менеджеры не видят.

Не дойдя до момента фактических огра­ничений в профессиональном росте, сотрудники заранее готовят себя к перехо­ду на более высокую должность, но к дру­гому работодателю. В свою очередь HR и руководители департаментов, понимая ограничители системы и их последствия, ищут новых сотрудников в команду.

Почему уходят таланты?

Одним из основных мотивов увольнения талантливых специалистов является отсутствие перспектив карьерного разви­тия – «стеклянные потолки». Несмотря на кризис на рынке труда, битва за талан­ты в условиях стремительного прогресса становится еще более упорной. Не мне вам рассказывать, сколько стоит для ком­пании цикл подбора, а затем «выращива­ния» сотрудника до того момента, пока посеянные зерна начнут давать урожай.

Есть и другая сторона феномена «сте­клянных потолков»: некоторые сотрудни­ки, не видя возможностей для реализации своего потенциала в компании, в какой-то момент теряют интерес к работе и перехо­дят в режим энергосбережения.

Давайте разберемся в ключевых вопро­сах этой темы:

• Кто выигрывает в таких ситуациях?
• Как найти win-win между мотивацией сотрудника расти и потребностями биз­неса в новых ролях и должностях?
• Как HR-партнерам и нанимающим менеджерам нивелировать влияние «сте­клянных потолков», повысить управляе­мость карьерных ожиданий и активизи­ровать потенциал сотрудников?

Феномен стеклянных потолков

Итак, понятие «стеклянный потолок» обо­значает невидимый барьер, мешающий человеку или группе людей подняться выше определенного уровня в иерархии организации. Как грамотно действовать в ситуации ограничений в карьерном росте, особенно если сотрудник – важ­ный элемент корпоративной системы?

Возможно, вы удивитесь, но далеко не всегда человеку, претендующему на сле­дующую ступень иерархии и упирающе­муся в «стеклянный потолок» нужна вер­тикальная карьера и статус руководите­ля. На одной из консультаций клиент ска­зал мне, что он просто не видит другого способа, кроме как стать руководителем, чтобы увеличить свое влияние на процес­сы и итоговый результат. В данном случае мы можем предположить, что конкретно им движет не желание руководить людь­ми (подбирать, организовывать, мотиви­ровать, контролировать) и даже не более высокий уровень дохода, а стремление к большей свободе в принятии решений и действиях. Тогда возникает вопрос: может ли он реализовать эту потреб­ность в компании, не переходя на следую­щую ступень в иерархии?

Главные рекомендации

При встрече с проблемой стеклянных потолков первое, что имеет смысл сде­лать руководителю совместно с HR-партнером – определить причину (мотив), которая преобладает у сотрудника, пре­тендующего на более высокий пост, и помочь ему сформулировать истинную карьерную цель. Причем совместно, в диалоге с ним. Часто именно ложные карьерные цели сотрудников – стереоти­пы мышления, которые буквально толкают к карьерным перемещениям, даже если он к ним не готов – являются источниками появления «стеклянных потол­ков».

В нашей культуре социально принято и одобряемо желание строить «верти­кальную» карьеру, поскольку статус – один из главных триггеров успешности. Отсутствие стремления сделать карьеру в большинстве случаев рискует встретить непонимание у коллеги и ближайшего окружения.

В одном из исследований на тему мотивации к построению карьеры использовался прием открытого и ано­нимного опроса. Интересный факт, что в ходе его проведения значительно меньшее количество респондентов зая­вило о желании строить карьеру, чем при адресном опросе! Результат говорит сам за себя – внутренние потребности не всегда совпадают с внешними прояв­лениями.

Итак, убеждаемся, что карьерная цель – истинная – принадлежит самому человеку, а не навязана социумом, и в ней есть энергия для продуктивной деятель­ности и преодоления препятствий, с кото­рыми сотруднику определенно предстоит столкнуться при переходе на качественно новый уровень.

Вторая рекомендация – проанализи­ровать вместе с сотрудником, насколько высока интенсивность стремления к росту и скорость, с которой должны произойти карьерные изменения. Ведь есть общепринятые временные интерва­лы (например, минимум два-три года для перехода на следующую ступень, если речь идет о мидл-менеджменте), а также особенности системы грейдов в конкрет­ной компании, но в то же время существует внутренний таймер – у каждого сотрудника он свой.

И третий шаг – оценить потенциал сотрудника, степень его готовности согласно фактическим и требуемым ком­петенциям для новой роли.

Диалоги о карьере

Следующие вопросы из развивающего диалога о карьере руководителя и подчи­ненного помогут Вам в этом.

– Где ты видишь себя в будущем в пер­спективе трех-пяти лет (департамент, должность, роль)?

– Почему для тебя это важно/значи­мо?

– Сколько у тебя времени? К какому моменту (год, месяц, день) ты хотел бы перейти на новую ступень?

– Обладаешь ли ты всеми необходимы­ми компетенциями для новой роли или тебе требуется время для формирования или развития до более высокого уровня определенных характеристик?

– Есть ли у тебя план действий, кото­рый поможет тебе увидеть конечную цель, прописать конкретные шаги и сроки достижения цели, найти релевантные ресурсы (какие конкретно компетенции развивать, сколько времени, каким спосо­бом)?

– Каким образом ты сможешь отсле­живать прогресс и корректировать план по ходу изменений внутри системы и себя самого?

– Какая поддержка тебе нужна от меня и/или членов команды?

Может оказаться, что к моменту готов­ности сотрудника у бизнеса созреет потребность в новой должности, а для категории талантливых специалистов практически у любой компании есть потенциальная возможность создать «должность под человека». Лично знаю владельцев крупных автомобильных хол­дингов, которые следуют принципу «сначала “кто”, затем “что”», и это помогает им продвигать бренд работодателя и становиться лидерами в своих регионах.

В своей книге «От хорошего к велико­му» Джим Коллинз приводит примеры того, как лидеры великих компаний сна­чала подбирали нужных им в «путеше­ствии» людей, избавлялись от ненужных, добивались, чтобы нужные люди занима­ли нужные места, а только затем – ино­гда уже совместно – решали, куда же они собственно едут.

Как Вам такой подход? Можно, конеч­но, продекларировать, мол, у нас тут не Америка, у нас покруче будет! Но что, если все-таки в некоторых случаях идти не от штатного расписания, а от потенциала человека и репертуара его роли – к функции, создавая должности под людей, а не обтесывать их под заданные параметры должности?

Резюме

На мой взгляд, у компаний, которые осоз­нают проблему «стеклянных потолков» в своей организационной структуре, должны появиться ответы на карьерные вопросы и «вызовы» сотрудников. Систем­ная работа предполагает регулярный мониторинг ситуации, проведение карьерных диалогов и других мероприя­тий, помогающих разобраться в карьер­ных ожиданиях персонала, выявить скры­тые резервы, найти альтернативы продвижения в компании, а также использо­вание моделей поддержки карьеристов, чтобы не оставлять их наедине со своими планами.

Такая работа подразумевает вовлече­ние в процесс, а также повышение компе­тенций карьерного менеджмента непо­средственных руководителей. В качестве выгод, которые может получить HR, руко­водитель, подразделение и бизнес в целом:

• снижение текучести ценных кадров;
• повышение лояльности к компании, которая заботится о будущем сотрудни­ков;
• повышение самоотдачи сотрудников благодаря выявлению скрытых резервов/потенциала;
• более высокая концентрация сотрудни­ков на задачах бизнеса, которые коррели­руют их с карьерными и личными целя­ми.

Обсуждать карьеру с сотрудником можно и нужно, даже если у вас нет на данный момент предложений по повыше­нию в должности и бюджета на увеличе­ние заработной платы. Развивать подчи­ненных реально и в рамках текущей должности, подключая их к кросс- функциональным проектам, давая воз­можность лидировать в полезных инициативах, помогая им в продвижении как экспертов.

Уверена, что для компаний, для кото­рых человеческий потенциал – основ­ной актив, а непрерывное развитие сотрудников – ценность корпоративной культуры, карьерные диалоги, помогаю­щие преодолевать тупики и раскрывать новые горизонты, станут эффективным и экономически обоснованным инстру­ментом.

Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№7-8 за 2020 год.