Автобизнес / Интервью

История ГК «Кузьмиха» началась 30 лет назад с открытия автосервиса в самодельном гараже-боксе на окраине Иркутска. В конце 90-х основатели компании отправились на учебу в США, где полгода проработали на СТО, а вернувшись, применили полученный опыт на своем предприятии. Развиваясь на рынке ремонта и обслуживания автомобилей, компания в то же время выступала официальным дилером Honda и SsangYong. одним из ключевых событий в истории иркутского ритейлера стало открытие салона Chery в 2018 году и последующее изменение стратегии развития. Генеральный директор ГК «Кузьмиха» Александр Исайченко рассказывает о том, как приводил компанию к стандартам дилерского бизнеса и за счет чего небольшие региональные дилеры способны бороться за место на рынке

– До 2023 года ГК «Кузьмиха» была единственным официальным партне­ром Chery в Иркутске. В этом году ГК «Первая Автоколонна» открыла в горо­де второй дилерский центр бренда. Как появление конкурента отразилось на позициях Вашей компании?

– С появлением конкурента наша доход­ность с одного автомобиля только увеличи­вается – как по Chery, так и по Exeed. Иркутск в плане конкуренции уникальный город. До 2022 года здесь никогда не работа­ли хотя бы два дилера одного бренда. Разве что в короткий период 2013 года действова­ло сразу два салона Kia. И все чувствовали себя комфортно. Не знали, что такое куму­лятивная маржа или выкуп автомобилей с пробегом, но при этом хорошо зарабаты­вали. Сейчас ситуация изменилась.

– ГК «Кузьмиха» стала дилером Chery в 2018 году, когда бренд не был столь крупным, как сейчас, а в Иркутске пользовались популярностью в первую очередь японские марки. Как Вы приш­ли к решению начать работать в китай­ском сегменте?

– Компания была в непростой ситуации. Прежде ГК «Кузьмиха» выступала офици­альным дилером Honda и SsangYong. Оба бренда прекратили поставки автомоби­лей. Нужно было заполнять площади, сер­висные мощности, а у всех популярных марок в Иркутске уже были дилеры. Сейчас это кажется фантастикой, но тогда представители Chery сами ездили по горо­дам и предлагали дилерство.

ГК «Кузьмиха» Основана в 1993 году. Выступает официальным дилером Exeed в Иркутске и Chery – в Иркутске и Улан-Удэ. В I полугодии 2023 года компания реализовала 501 автомобиль (-12% к январю-июню 2022-го), из которых 168 единиц – с пробегом.

Компания сделала выбор, и в итоге никто не пожалел. Chery стала крупнейшей ино­маркой по объемам продаж в России, а наш дилерский центр стабильно входит в число ее лучших партнеров. Особенно ускорились темпы развития с 2020 года после пересмотра стратегии развития. Мы стали вкладываться в бренд, даже взяли на себя часть функций дистрибьютора по продвижению на местном рынке.

– С приходом в ГК «Кузьмиха» в 2020 году на должность генерального дирек­тора Вы изменили стратегию развития, что положительно отразилось на результатах компании. По какому пути пошли?

– Здесь можно отметить три направле­ния. Первое – маркетинг. В 2020 году Chery была не слишком известная марка, но интерес к китайским брендам ощущал­ся. Моя идея была в том, чтобы не просто выдавать автомобили клиентам, а самим идти на рынок и знакомить с нашим про­дуктом. В первую очередь, это очень про­думанный маркетинг с глубоким анали­зом целевой аудитории, опросом клиен­тов, формулированием ценового предло­жения.

Второе, что я привнес – направление автомобилей с пробегом. В то время в ком­пании его практически не было. Машины, конечно, принимались по trade-in, но нео­хотно – не понимали, что с ними делать. В свое время я обучался в Чехии, в AAA Auto. Все, кто сейчас успешен в автомоби­лях с пробегом, прошли эту школу. Мы выстроили все процессы, какие должны быть у нормального дилера. И это дало результат – уже спустя полгода увидели заметный рост продаж в «штуках».

И наконец, третье и, пожалуй, определяю­щее. В 2021 году сформировали хорошую команду, в том числе пригласили сильного директора по маркетингу – Александра Цветкова. Раньше такой должности в ком­пании не было. Именно с ним мы запуска­ли Chery Lady [Подробнее о конкурсе – в рубрике «Бизнес-кейс» №9 (157) «АвтоБизнесРевю» за сентябрь 2023 года. – Прим. ред.] и другие проекты, которые позволили нам в 2021 году завое­вать для марки в Иркутске в два раза боль­шую долю рынка, чем в среднем по стране.

То есть в общем была выбрана проактив­ная стратегия. Сейчас мой настрой, как руководителя, таков, что нужно быть на острие изменений, следить, что происхо­дит вокруг, и по возможности участвовать.

– Как в последние три года в Иркутске менялся спрос на китайские автомоби­ли?

– С одной стороны, спрос возрастал с трудом, потому что Иркутск – «япон­ский» рынок. Здесь даже Toyota продава­ла больше новых машин, чем «Лада». С другой стороны, первая китайская модель, с которыми мы начали рабо­тать, – Chery Tiggo 3 – во многом скопи­рована с Toyota RAV4, то есть имела зна­комые потребителю очертания. К тому же любой иркутянин вырос в окружении китайских вещей. Мы все ходили на «шанхайки» – так называют рынки с товарами из Китая, носили китайскую одежду, покупали китайские телефоны и стереосистемы. Это, наверное, помогло растопить лед между Chery и первыми клиентами. Сейчас совершается много повторных покупок, многие люди пере­сели с Toyota на Chery, Geely и других «китайцев». Эти автомобили уже воспри­нимают без оговорок, как раньше, а ино­гда они даже дают фору «японцам», пото­му что качество китайского продукта стало высоким.

– Развитие направления автомобилей с пробегом Вы начали с организации работы по trade-in, какие шаги пред­приняли в дальнейшем?

– Да, я просто запустил правильный про­цесс. То, что делают самые продвинутые дилеры, – выкуп с рынка, внутренний trade-in и т.п., – к этому подошли только сейчас. По выкупу пока активно обучаем персонал в сотрудничестве с «Автохабом». Порядка 60% новых автомобилей мы про­даем с зачетом действующей машины кли­ента. Если говорить о пополнении склада, то trade-in формирует около 70%. Остальное – выкуп и комиссия. Рассчитываю, что через полгода показа­тель будет ниже 50%. Также в текущем году планируем открыть новую площадку по продаже автомобилей с пробегом. На ней же, кстати, планируем запустить дилерский центр нового бренда. И на этом проекте запланирована глубокая консал­тинговая работа по построению системы с нашим партнером, который профессио­нально занимается выстраиванием про­цессов в этой сфере.

– В Сибири один из самых «старых» в России автопарков. Хватает ли в Иркутске автомобилей с пробегом для развития выкупа?

– Да, есть такая проблема. Партнеры из «Автохаб» нам говорят, что если в буду­щем мы захотим открыть вторую площад­ку автомобилей с пробегом, то могут быть трудности. Но есть и готовые решения. Например, в Иркутске никто массово не выкупает машины с аукционов. Также мало кто занимается выездным выкупом в соседних регионах.

– В каких соседних регионах Вы видите такую возможность?

– Сама по себе Иркутская область доста­точно большая, и на севере много неохва­ченных территорий, больших городов, до которых ехать пять-шесть часов – для Сибири это небольшие расстояния. Плюс, рядом Бурятия. Там конкуренция еще меньше. Конечно, в Улан-Удэ есть свои осо­бенности, но мы уже представлены там с Chery и понимаем специфику рынка. На западе – в Красноярском крае – много опытных и сильных дилеров, туда пойдем в последнюю очередь.

– В связи с развитием новых направле­ний работы испытываете ли трудности с подбором новых сотрудников, как решаете эту задачу?

– Когда я встречаюсь с другими дилера­ми, это самая горячая тема для разговора. С продавцами пока порядок – знаем, где искать. Но есть дефицит механиков. И в этом направлении работаем со всеми иркутскими техническими вузами по про­грамме стажировки. Обдумываем идею учредить стипендию непосредственно от нашей компании.

В целом в кадровом вопросе важным фак­тором остается бренд работодателя. Согласно нашим исследованиям, человек может прийти даже на более низкую пози­цию, чем рассчитывал изначально, если компания респектабельная и устойчивая. Укрепление бренда работодателя – боль­шая сфера, которая требует приложения многих усилий. И этим мы тоже сейчас занимаемся.

В 2023 году мы переработали процесс адаптации новичков – одно из наших главных достижений. В течение месяца с новым сотрудником плотно работает HR-отдел и непосредственный руководи­тель. Пройдя адаптацию, человек видит свой прогресс, понимает, что есть смысл остаться и продвигаться в компании. В итоге по новым сотрудникам, прошед­шим адаптацию, сейчас уровень текуче­сти «нулевой».

– Вы говорите, что знаете, где искать продавцов. О каких сферах идет речь?

– Непродуктовый ритейл. Часто хорошие продавцы – в магазинах бытовой техни­ки. Как правило, они представляют феде­ральные сети, которые системно подходят к обучению и адаптации персонала. Такие люди приходят к нам уже с базовыми зна­ниями и навыками, понимают, что такое УТП, презентация товара, отработка воз­ражений и т.д. Есть еще несколько хоро­ших сфер для рекрутинга, но это наше ноу-хау и секрет.

– Наибольшую нехватку испытываете только по механикам?

– Еще не хватает байеров. Несколько лет назад этой профессии вовсе не существо­вало. Недавно провели исследование и оказалось, что в Иркутске нет ни одного резюме байера. Искать остается только в смежных сферах, но это сложно. Еще сложнее – первое время удерживать байе­ра в компании. Многие видят, что от про­дажи одной машины компания получает, скажем, 200 тысяч рублей, и думают, что смогут самостоятельно, продавая по одно­му автомобилю в месяц, хорошо зарабаты­вать, но при этом еще не понимают, как все это устроено.

Также мы работаем с внутренним резер­вом. Проводим ежемесячные опросы – кто хотел бы повышения или перехода в другой отдел. Это отработанная проце­дура. Доля «внутренних перемещений», в том числе с повышением, у нас высокая. Так одновременно сокращаются наши рас­ходы на поиск новых сотрудников и повы­шается лояльность действующих кадров.

– Какие принятые Вами решения в управлении персоналом стали самы­ми эффективными?

– Первое, о чем думает компания, кото­рая хочет удержать сотрудников и добить­ся от них максимальной отдачи в рабо­те – платить больше. Мы озаботились вопросом мотивации и провели большую исследовательскую работу с тестами и опросами, и результат меня удивил. Исключительно ради денег работает мень­ше половины сотрудников. Для большин­ства деньги, конечно, важны. Но еще необ­ходимо признание. Многие хотят учиться, получать новые навыки. Кому-то важна стабильность – знать, что завтра будут работа и доходы.

В соответствии с этим мы изменили систе­му мотивации. Безусловно, мы не можем платить людям ниже рынка и рассказы­вать, какая у нас классная компания, давайте еще больше работать. Зарплата у нас хорошая, иногда выше рынка. Но больше внимания сейчас уделяем нематери­альной составляю­щей. Открытием этого года стали квартальные меро­приятия для всего коллектива. У HR-отдела есть план, расписанный на год. Сотрудники знают, куда отправимся в сле­дующий раз, и готовятся. Это спортивные соревнования, выезды на природу и т.п. Меня приятно удивило, насколько пози­тивно такие события влияют на команду.

– На протяжении 30 лет с момента основания ГК «Кузьмиха» во многом выступала скорее как игрок рынка сер­висных услуг, чем официальный дилер. Как на фоне трансформации рынка обстоят дела в послепродажном обслу­живании?

– Весь прошлый и нынешний год направ­ление сервиса чувствует себя хорошо и как никогда стабильно. Под стабильностью я понимаю рост как минимум на уровне инфляции или выше. В этом году мы запу­стили вторую СТО. Ее результаты нас устраивают. С запчастями проблем нет, как их не было даже в 2022 году. Тогда мы оперативно закупили на склад все, что было у поставщиков. Часть партнеров сме­нили. Точнее они сами ушли из России, например Castrol.

– Какие задачи стоят перед Вами в направлении сервиса?

– Главный тренд рынка – увеличение количества визитов клиентов на ТО со сво­ими запчастями. Мы не можем отказаться от таких заездов, но видим в них пробле­му, даже угрозу бизнесу. Еще один тренд – увеличение межсервисных пробегов. Пока думаем, как реагировать на эти вызовы, ищем идеи.

– Насколько техцентр зависит от про­даж автомобилей?

– У него своя, гигантская, клиентская база – десятки тысяч клиентов, около 60% – постоянные. Пополнение базы про­исходит за счет маркетинга. Используем много каналов, в том числе цифровые. Доля автовладельцев, купивших машины в нашей компании, на сервисе – 70%.

В целом наш техцентр работает по амери­канской схеме: 80% заездов – ТО, замена жидкостей и фильтров, 20% – работы по подвеске. Все заточено на самое рацио­нальное и эффективное использование мощностей. В моем понимании, машина не должна долго «зависать» на подъемни­ке, а ТО должно укладываться в 20 минут. Сейчас мы идем в сторону увеличения доли работ по подвеске – там хорошая экономика. Среди других перспективных направлений – рынок гибридов и элек­тромобилей. Наблюдаем за ним и прики­дываем, как можем встроиться в обслужи­вание таких машин. Все же в Иркутске самая дешевая электроэнергия в нашей стране и «электричек» уже сейчас доста­точно много.

– С новым подходом к управлению про­дажами Вам удалось повысить объемы реализации допоборудования, за счет чего Вы этого добились?

– Когда я пришел в компанию, в салоне Chery не было даже менеджера по оборудо­ванию. Ввели такую должность, прописа­ли процессы – как клиент должен идти по воронке продаж, – создали скрипты для сотрудника. Но наибольший эффект ока­зало внедрение пакетных предложений.

Мы предлагаем три пакета: условно, самый дешевый, средний по цене и доро­гой. Каждый сбалансирован по доходно­сти и наполнению. С одной стороны, кли­енту стало гораздо проще выбирать, пото­му что любой пакет покрывает базовые потребности – в него входят защита кар­тера двигателя, кузова автомобиля, сигна­лизация и т.п. С другой стороны, такие пакеты сняли с сотрудников большую моральною нагрузку в продвижении това­ров. Около 70% продаж допоборудования сейчас осуществляется за счет пакетных продуктов.

– Какие маркетинговые инструменты в текущих условиях позволяют эффек­тивно привлекать и удерживать клиен­тов?

– Безусловно, правильно настроенный онлайн. Но тут важна точность настройки, чтобы попасть в свой сегмент. Второе – рекомендации, сарафанное радио. В этом направлении, помимо репутации компа­нии, хорошо работают специальные акции, например «Приведи друга». Сейчас роль отзыва в Интернете значительно воз­росла, это первое, на что обращают внима­ние клиенты. Поэтому мы много работаем с онлайн-репутацией – долгой, кропотли­вой, но приводящей значительную часть новых клиентов.

– В чем она заключается, в отработке негативных отзывов?

– Это как айсберг – у него есть видимая и невидимая части. Видимая часть – отзывы в Интернете. Первое, что нужно сделать, если обнаружили негативный комментарий – ответить. Примерно в 80% случаев ситуация решается. Даже если после этого пользователь не удалит отзыв, мы не обидимся, потому что наша совесть чиста. По любому негативному отзыву нужно обязательно провести рабо­ту

«Маленькие дилеры – относительно маленькие, если смотреть на размер выручки и прибыли. Всегда есть где повысить эффективность и заметно улучшить финансовое состояние»

над ошибками – почему произошла такая ситуация, из-за которой клиент не поленился написать о нас. Это ведет к переменам в компании – локальным или масштабным.

Разумеется, речь идет не о «чайка-менеджменте», когда руководитель от случая к случаю садится почитать, что клиенты пишут о компании, и начинает реагиро­вать. У нас есть относительно большой отдел качества, в нем работают пять чело­век. Это подразделение не зарабатывает прямые деньги, только тратит. Но для нас это инвестиции в эффективность. Работа с репутацией в Сети – это автоматизиро­ванный процесс, причем затрагивающий не только негативные, но и позитивные отзывы. Если какого-либо сотрудника похвалили, ему автоматически придет уведомление от отдела качества, и во вну­тренней системе опубликуем соответству­ющее сообщение. Это систематизирован­ная работа, составляющая «невидимую» часть.

– Ожидаете ли притока в город круп­ных федеральных дилерских холдингов и насколько в Иркутске доступны сво­бодные предприятия для авторитейла, которые можно приобрести или арендо­вать?

– Федеральные сети, может быть, и хоте­ли бы зайти в Иркутск, но некуда – из-за дефицита локаций. В городе всегда соблю­дался баланс. Дилеры не строили лишнего, поэтому в кризис массово не закрывались, как это было в Новосибирске или Красноярске. Свободных площадок нет. В Улан-Удэ наш дилерский центр открыт в бывшем салоне мебели. Строиться сей­час никто не будет. Купить тоже некого – местных игроков можно пересчитать по пальцам, все они сильные, у всех активные собственники, погруженные в процессы и заинтересованные в развитии. Иркутск для федералов – крепкий орешек, кото­рый трудно раскусить, а Улан-Удэ, где мы тоже ведем бизнес, им не интересен.

– В целом, по Вашему мнению, за счет чего могут выжить небольшие регио­нальные дилеры в текущих условиях рынка?

– Прежде всего, надо работать над своей эффективностью. Маленькие дилеры – относительно маленькие, если смотреть на размер выручки и прибыли. Всегда есть где повысить эффективность и заметно улучшить финансовое состояние. Кроме того, многие региональные игроки, как и мы, не обращали внимания на кумуля­тивную доходность, автомобили с пробе­гом, дополнительные продажи, которые стали стандартом работы дилерского предприятия. Но прежде, чем прийти к этому стандарту, сначала нужно занять­ся собственной эффективностью. Самые легкие деньги лежат внутри дилерского центра, но мы каждый день проходим мимо них и не замечаем

Евгений Еськов

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю» №11 за 2023 год.