Автобизнес / Рецепты успеха

Рабочая ситуация: кузовные мощности дилерского центра недостаточно загружены и в таких условиях валовая маржа производства стремится к «нулю». Все затраты уже проанализированы и оптимизированы, то есть сокращать больше нечего. Что остается делать для восстановления экономической целесообразности кузовных работ? Правильно – переходить от управления знаменателем к управлению числителем, то есть прекратить уменьшать затраты и начинать наращивать выручку

В поисках существенного объема загрузки кузовных мощностей дилер вступает в переговоры со страховыми компаниями (СК) и получает интересное предложение – при коэффи­циенте возврата на сервис, допустим, менее 0,6 [Коэффициент возврата = отно­шение реализации кузовного цеха дилера по направлениям от СК к сборам дилера по страховым продуктам этой же СК] страхов­щик готов

ОБ АВТОРЕ

Юлия Лазарева

Окончила Московский энергетический институт (МЭИ) по специальности «Инженер-механик» и Всероссийский заочный финансово-экономический институт (ВЗФИ) по специальности «Финансовый менеджер». Получила степень MBA по направлению «Финансы» в бизнес-школе ГУ ВШЭ. Прошла путь от бухгалтера до финансового контролера в компании «Рольф». Работала финансовым директором ГК «АвтоСпецЦентр» и ГК «КорсГрупп». В настоящее время — финансовый директор, член совета директоров ГК «ААА Моторс»

«грузить кузов» по определен­ной цене за нормочас (н/ч), более высо­кой, а при коэффициенте возврата более 0,7–0,8 цена за н/ч снижается. Как же нам понять, предложение СК экономически целесообразно для авторитейлера или нет? Покроет ли цена за н/ч при коэффициенте загрузки более 0,5 затраты, не станет ли работать «кузов» в убыток? Какова та минимально допустимая стоимость нор­мочаса, при которой предложение остает­ся выгодным? Какие аргументы при обсуж­дении цены использовать в переговорах со страховой компанией?

Когда речь идет о себестоимости любого продаваемого товара, например автомоби­ля, очевидно, что розничная цена должна быть больше, чем входная, иначе это тор­говля в убыток. «Продвинутым» ритейле­рам понятно, что реализация машиныдолжна перекрыть не только закупку, но и все затраты, которые понес дилер, чтобы ее продать. Но их же так много! Даже ред­кий «продвинутый» продавец представляет себе их полный перечень, не говоря уже об их размере и влиянии на прибыль. И вот тут возникает неизменная путаница: какие именно затраты должна покрывать цена продажи, а какие нет. Но в случае с нормо­часами все еще более или менее непонят­но. Сервис – это производство, то есть мы не покупаем н/ч – мы их производим сами. Что же считать их себестоимостью?

Давайте представим, что при расчете предложения от СК о дифференцирован­ной цене за н/ч в зависимости от коэффи­циента загрузки технический директор или руководитель отдела сервиса (РОС) учел все затраты, которые он видит в своем PL [Profit&Losses – отчет о прибылях и убытках]:

• закупку и содержание производственно­го оборудования;

• заработную плату и прочие расходы на персонал МКП;

• закупку и содержание спецодежды;

• расходные материалы для МКП;

• мойку и уборку клиентских автомоби­лей перед ремонтом;

• аренду / амортизацию кузовного цеха;

• коммунальные расходы, эксплуатацион­ные расходы на содержание цеха;

• заработную плату бухгалтера, директо­ра – хотя бы частично;

• прочие накладные расходы – все, о которых знает РОС.

Теперь РОС делит все эти затраты на количество текущих и потенциально доба­вившихся н/ч… и вот незадача: предложе­ние СК не выдерживает никакой конкурен­ции с себестоимостью нормочасов и эко­номически невыгодно. Хотя, казалось бы, такое интересное предложение!

Аналогичная ситуация может быть с уча­стием в тендере на обслуживание крупного корпоративного клиента – объем продаж нормочасов против снижения цены и необ­ходимость расчета «неухода» ниже себестоимости н/ч. Но такова ли экономика при­быльности сервиса на самом деле и как верно считать себестоимость нормочаса?

Как считать себестоимость нормочаса

Для начала надо акцентировать внимание на базовых понятиях сервиса:

1. Классический сервис любого дилера или независимой СТО – прибыльный или убыточный? Конечно прибыльный! При­чем маржинальность технического обслуживания автомобилей (ТО) на уровне GM1 – 50–60% [GM1 или торго­вая наценка = цена товара (услуги) в продаже минус закупочная цена това­ра (услуги)], на уровне GM2 – 35–40% [GM2 или валовая маржа = разница между выручкой и прямыми расхода­ми], маржинальность МКП на уровне GM1 – 40–50%, на уровне GM2 – 25–30%. Это значит, что выручка от про­даж услуг сервиса с лихвой перекрывает все затраты, необходимые для их произ­водства и реализации, а также наклад­ные расходы;

2. Какие затраты сервиса растут с каждым новым произведенным н/ч или снижа­ются при падении выработки, а какие – от выработки не зависят? Ответ – на Рисунке 1. На нем проиллюстрирована экономика сервиса. По оси Х отложены нормочасы, по оси Y – тысячи рублей. При нулевом производстве н/ч отсут­ствует выручка и переменные расходы сервиса [Расходы, изменяющиеся в зави­симости от объема производства (про­даж) товара (услуг)]. При наращивании объема продаж н/ч рост выручки и пере­менных расходов происходит пропорционально росту нормочасов.

Экономика сервиса 1

Постоянные расходы сервиса [расходы, не зависящие от объема производства (продаж) товара (услуг)] есть и при отсут­ствии продаж нормочасов. Они не зависят от выработки.

На уровне 1 500 н/ч совокупная выручка перекрывает совокупные расходы – и сер­вис, проходя через точку безубыточности, выходит в зону прибыли.

На практике сервис находится в зоне убытка только на этапе стартапа непродол­жительный период времени, проходит точку безубыточности быстро и в действу­ющем дилерском предприятии никогда к ней не возвращается. Вы можете убе­диться в этом, проанализировав ваши выручку и расходы сервиса на протяжении нескольких периодов: как на этапе кризи­са, так и на волне подъема.

Это значит, что постоянные прямые рас­ходы сервиса [Прямые расходы формиру­ют себестоимость, как правило обеспечи­вают технологические процессы конкрет­ного вида деятельности], а также постоян­ные накладные расходы [Накладные рас­ходы – общехозяйственные расходы, обе­спечивают необходимыми ресурсами все виды деятельности предприятия: «комму­налка», клининг, охрана, зарплаты управ­ленцев и т.д.] перекрыты минимальным объемом н/ч на уровне точки безубыточ­ности. При наращивании объема произ­водства и продаж н/ч будут расти только переменные расходы. Поэтому при рас­чете себестоимости нормочаса необходи­мо и достаточно учитывать лишь пере­менные расходы сервиса.

Считать себестоимость нормочаса нужно отдельно:
1. По каждому бренду — позволяет производить внешний бенчмарк на рынке и учитывать специфические особенности отдельного бренда;
2. По каждому дилерскому центру — позволяет производить внутренний бенчмарк и повышать эффективность;
3. По каждому цеху (ТО и ремонт, «кузов», дополнительное оборудование), поскольку там разная структура себестоимости н/ч;
4. По собственным и субподрядным н/ч — позволяет принять управленческое решение об экономической целесообразности субподряда и выявить злоупотребления.

Следует помнить, это правило справед­ливо исключительно на фиксированных производственных мощностях. При экс­тенсивном развитии сервиса (за счет рас­ширения мощностей, постройки или арен­ды новых цехов), увеличении управленче­ского персонала произойдет скачкообраз­ный рост постоянных затрат, и они опять зафиксируются до следующего экстенсив­ного роста. На этом этапе надо произвести контрольный расчет и убедиться, что теку­щая выручка перекрывает новые вырос­шие постоянные расходы, и логика учета в себестоимости нормочаса только пере­менных расходов остается актуальной.

Давайте вернемся к нашему примеру с предложением от страховой компании. РОС, убрав из расчета себестоимости н/ч постоянные расходы и убедившись, что цена за нормочас, предложенная партне­ром, перекрывает его переменную себе­стоимость, соглашается на предложение, получает разовый существенный прирост выработки. Иллюстрация экономики сер­виса будет выглядеть следующим образом (Рисунок 2).

Экономика сервиса 2

На уровне 5 000 н/ч происходит описан­ная выше сделка. Идет целевой рост нор­мочасов, выручки и валовой прибыли в деньгах за счет увеличения выработки, но снижение маржинальности сервиса в «процентах» из-за сокращения совокуп­ной цены за дополнительные н/ч по новой сделке со страховой компанией.

Таким образом, РОС сохранил текущий объем и цену продаж на сервисе и добавил существенный объем н/ч по меньшей цене, выше себестоимости что привело к увеличение валовой маржи сервиса. Если бы он неверно оценил себестоимость нор­мочаса, сделка могла бы не состояться.

ОПТИМАЛЬНАЯ СТОИМОСТЬ РАСЧЕТА СЕБЕСТОИМОСТИ НОРМОЧАСА

Я рекомендую считать себестоимость нормочаса двухуровнево. Основной уро­вень (его считать обязательно) – пере­менная себестоимость н/ч. Она служит в первую очередь для оценки целесообраз­ности новых сделок и для контроля над эффективностью затрат.

Для расчета переменной себестоимости техническому директору или РОС необхо­димо разбираться не только в доходной части своего бизнеса, но и владеть инфор­мацией о составе затрат и их ценообразо­вании. В этом поможет экономист и бух­галтер. Напомню, что в сервисе есть пере­менные и постоянные затраты. Для расче­та себестоимости н/ч накладные расходы дилера в целом не учитываем – их нали­чие и размер никак не связан с выработ­кой.

Если ценообразование затрат зависит от количества вырабатываемых и / или про­даваемых н/ч – это переменные затраты.

Если затраты сервиса фиксированные и никак не зависят от производства н/ч или связаны с сезонностью (уборка снега зимой, заправка кондиционеров летом) – это постоянные затраты.

Классические переменные затраты сер­виса:

1. Заработная плата механиков по прин­ципу «сдельщины», то есть оплата за каждый выработанный н/ч: чем боль­ше выработка, тем больше зарплата. Основная ошибка при классификации заработной платы – относить к пере­менным расходам любую форму опла­ты труда, имеющую, помимо оклада, премию. Оклад, как и форма премиро­вания по принципу «план-факт», с эко­номической точки зрения является постоянными затратами, и только сдельная форма оплаты за каждый н/ч – переменная. Если мастера-кон­сультанты или иной персонал сервиса имеют мотивацию по принципу «сдель­щины», то их заработная плата также формирует переменную себестоимость нормочаса;

2. Расходные материалы в сервисе;

3. Входная цена субподрядных работ;

4. Мойка, уборка автомобилей в сервисе, если услуга покупается у стороннего поставщика и цена формируется за каж­дую машину. В случае если мойщик в штате, то эти затраты сформируют зарплату механика. Если цена за мойку или уборку фиксированная в месяц – это постоянные затраты;

5. Парковка клиентских сервисных автомо­билей в том случае, если мы арендуем площадку у сторонних арендодателей и цена устанавливается за каждую маши­ну. Если аренда за паркинг фиксирован­ная – это постоянные затраты. Если все сервисные машины хранятся на собствен­ной территории дилера – это постоян­ные, чаще всего накладные, затраты;

6. Сервисный маркетинг, направленный на привлечение трафика.

Все остальные прямые затраты – как правило, постоянные. В вашем дилерском центре может быть иной состав перемен­ных затрат, его надо определить, проана­лизировав ваше ценообразование.

Переменные затраты считаются удель­но, то есть на 1 н/ч, а удельные перемен­ные затраты – в динамике в целом посто­янные. Например, если хороший механик вырабатывая в месяц 200 н/ч, зарабатыва­ет 80 тысяч рублей «чистыми», ставка механика за 1 н/ч составляет 400 рублей. Эта ставка является удельной зарплатой на один нормочас, и она условно неизменна в течение длительного периода, может зависеть от разряда механика и его про­дуктивности. Контроль за удельными составляющими переменной себестоимо­сти нормочаса позволяет:

• анализировать и оптимизировать себестоимость в сервисе за счет вну­треннего бенчмарка;

• легко прогнозировать и бюджетиро­вать переменные затраты сервиса;

• управлять переменной себестоимо­стью нормочаса, оцифровав процесс.

Львиную долю переменной себестоимо­сти н/ч занимает заработная плата. Так, в моей компании у нее следующая структу­ра (Рисунок 3).

Структура переменной себестоимости нормочаса

Если технический директор или РОС не имеет доступа к управленческой отчетно­сти, он должен его добиться, иначе ни о каком управлении речи быть не может. Но первый ориентир переменной себестоимости н/ч – это переменная зарплата сотрудников сервиса.

Второй уровень расчета себестои­мости нормочаса – его полная себе­стоимость. Он включает в себя перемен­ную себестоимость и прямые постоян­ные расходы сервиса, не вошедшие в расчет:

1. постоянная зарплата персонала серви­са – оклад и мотивация по принципу «план-факт»;

2. покупка и химчистка спецодежды;

3. специнструмент;

4. обслуживание оборудования;

5. результаты инвентаризации;

6. возмещения ущерба клиенту за счет СТО;

7. постоянные расходы на маркетинг;

8. прочие прямые затраты сервиса.

Этот уровень служит для контроля над затратами. Постоянные расходы не зави­сят от нормочаса и должны быть условно постоянными в течение длительного периода, например внутри отчетного года, кода цены со всеми поставщиками услуг и уровень зарплат определены.

В случае если прямые постоянные затраты сервиса начинают расти, это говорит о возможном нарушении какого-либо технологического процесса или зло­употреблениях. При принятии решения о ценообразовании по новым сделкам постоянную часть себестоимости н/ч не надо принимать в расчет – она уже пере­крыта текущим уровнем предаваемых нормочасов и не вырастет при их увели­чении.

Считать постоянную часть себестоимо­сти н/ч удельно – нелогично, так как при росте количества нормочасов удельные затраты будут снижаться. Но при неболь­шой волатильности выработки такой рас­чет может быть приемлемым: чем больше н/ч производит дилерский центр, тем меньше будет доля постоянных затрат в полной себестоимости нормочаса (Рису­нок 4).

Структура полной себестоимости нормочаса

Для расчета этого уровня техническому директору или РОС необходимо владеть управленческой отчетностью сервиса.

В кризис, если в перспективе дилер ожи­дает снижения машинозаездов и выработ­ки, необходимо увеличивать переменную составляющую себестоимости нормочаса, пересмотрев мотивацию сотрудников и ценообразование затратных договоров в сторону переменного. В период подъема, если компания ждет роста машинозаездов и выработки, необходимо увеличивать постоянную составляющую себестоимо­сти н/ч, пересмотрев мотивацию сотруд­ников и ценообразование затратных дого­воров в сторону постоянного. Это позво­лит управлять эффектом масштаба и мед­леннее терять маржинальность сервиса в кризис, а также быстрее наращивать ее при подъеме.

KPI, оценивающий уровень управления эффектом масштаба, называется операци­онным рычагом и имеет конкретную фор­мулу, но об этом в другом материале.

Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№4 за 2024 год.